Lương "sếp" tăng nhanh hơn lương nhân sự?

Lương "sếp" tăng nhanh hơn lương nhân sự?

Khảo sát thực hiện bởi Talentnet và Mercer trên 520 các đơn vị đa nhà nước, cơ quan trong nước, và dữ liệu thù lao từ 209.488 nhân viên, đã chỉ ra rằng 7 nhân tố sau đây liên quan đến tốc độ tăng lương của mỗi cần lao:

- Thành tích công ty
- Cạnh tranh thị trường
- Lạm phát
- Thành tích cá nhân
- Mức lương lậu hiện tại
- Cấp bậc cần lao
- thời gian làm việc

Đáng chú ý, tỷ lệ tương tác đến việc tăng lương cần lao dị biệt tương đối tại doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.

Thành tích cá nhân luôn là yếu tố tiên quyết trong quyết định tăng lương của mỗi lao động. Cơ quan nước ngoài coi trọng điều này hơn một tí, với tỷ lệ đóng góp 98%, trong khi cơ quan Việt là 95%.

Điều thú vị ở chỗ, trong khi tại cơ quan nước ngoài, vị trí cấp bậc của viên chức không đóng góp nhiều tới việc tăng lương (43%), thì tỷ lệ này ở các doanh nghiệp Việt lên tới 75%. Nói một cách dễ hiểu, tại các công ty Việt, tỷ lệ tăng lương của sếp thường cao hơn.

Một khác biệt rõ nét giữa doanh nghiệp trong và ngoài nước là việc đánh giá sự siêng năng của viên chức, trình bày ở thời kì làm việc. Đây cũng chính là chỉ tiêu đóng góp chí ít tới tốc độ tăng lương của nhân sự.

Tại các doanh nghiệp nước ngoài, thời kì làm việc đóng góp 22% vào tốc độ tăng lương, trong khi tỷ lệ này tại cơ quan Việt là 40%.

Khuynh hướng trả lương – thưởng

Các doanh nghiệp nước ngoài tỏ ra "xông xênh" hơn trong cách trả lương. Chỉ có 15% công ty nước ngoài chi trả 12 tháng lương cho nhân viên – là mức tối thiểu. Tỷ lệ này ở đơn vị trong nước là 28%. Tỷ lệ trả lương 13 tháng ở đơn vị trong nước và nước ngoài lần là lượt 68% và 70%. 10% công ty nước ngoài có cách trả lương khác, 5% trả lương 14 tháng – là mức mà đơn vị trong nước hầu như không vận dụng.

Theo kết quả khảo sát, sự chênh lệch mức chi trả giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài vẫn ở mức cao là 40%. Sự dị biệt tập trung ở cấp quản trị và giám đốc do các cơ quan nước ngoài muốn tụ tập vào việc thu hút và giữ những vị trí quan yếu, đóng góp lớn vào sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy trả lương căn bản thấp hơn hơn các công ty nước ngoài, nhưng các cơ quan Việt Nam lại sẵn sàng trả lương vượt ngoài khuông lương cho các vị trí quan trọng và dùng các chính sách thưởng, ưu đãi hấp dẫn như thưởng cổ phiếu,…. Để thu hút thiên tài.



Tỷ lệ thưởng thực tế so với lương cơ bản trong cao nhất ở 3 ngành ngân hàng (22,1%), Dầu khí (17,7%) và Tài chính – ngoài nhà băng (17,2%).

Ngành Logistics, bán buôn và ngành Khách sạn, nhà hàng, dịch vụ vẫn chưa xem chính sách lương thưởng là một công cụ để giữ hào kiệt khi mức thưởng thấp nhất trong các ngành được khảo sát

Nếu xét theo theo cấp bậc, cả đơn vị nước ngoài và Việt Nam đều phân bổ tỷ lệ thưởng cao nhất dành cho Cấp quản lý, trong đó cấp quản lý khối kinh doanh luôn có mức thưởng cao nhất.

Theo Đan Nguyên
Trí thức trẻ/CafeF

Sưu tầm: đơn ứng tuyển viết tay

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến biện pháp nào: huy động trí óc tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao trâm giữa hai mô hình này thường xuyên được ứng dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự viện trợ của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc bàn thảo phát huy trí óc nếu không được điều hành tốt sẽ kìm nén sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công tác phát huy trí não tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách chóng vánh và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí óc tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới biểu lộ quan điểm của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Ngoại giả, phát huy trí não theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hành đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách xác thực, công tác đó chỉ làm lãng chi phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và kết liên khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:


1. Sử dụng việc phát huy trí óc tập thể để mở mang và phối hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí não tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do san sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở mang các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục đích của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí não tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng chi phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí óc tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho viên chức. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí não tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Thí dụ, nếu đơn vị bạn có chủ trương thải hồi 10% số lượng viên chức mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt thảo luận về nhân sự.

3. Phát huy trí não cá nhân trước và sau khi bàn bạc nhóm: Lời khuyên nổi tiếng bấy lâu trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản trị cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được đàm đạo.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí não tập thể chỉ là một trong nhiều công tác sáng tạo trong cơ quan, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị phối hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát viên chức, chuyện trò với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân sự đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít đơn vị thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như thường khai triển được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn luận và tranh cãi về một sản phẩm giản đơn, trong khi chẳng thể sinh sản nổi một bản mẫu. Dự án chung cục bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm rưa rứa.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm cố định: Tại những cơ quan mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới am hiểu. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí não tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn đôi khi tổ chức gặp gỡ viên chức nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc hội tụ đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì sửng sốt nếu viên chức của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản trị đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo thấp kém.

6. Mỗi lần phát huy trí óc tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc bàn luận phát huy trí óc tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có áp lực phải trình bày những gì họ biết và, bình thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Trái lại, mọi người cũng biểu thị một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham dự, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục tiêu. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e sợ sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí não tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hồng quân ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm tăng cường các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân sự mới và nhân viên lâu năm đều tham gia đàm đạo nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục đích hàng đầu của những cuộc bàn thảo đó là đưa ra các ý tưởng mới, ngoại giả, việc quy tụ mọi người để bàn thảo về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan yếu trong việc gợi mở các nguyên tố sáng tạo trong công tác.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí não tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít buổi họp, nhà lãnh đạo khởi đầu bằng câu: “Chúng ta hay khởi đầu phát huy trí não tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định miên man mà không để ai có thời cơ đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc trao đổi phát huy trí tuệ tập thể!

Các lề luật có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 lệ luật chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối phối hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật ăn nhập để giải thích vì sao với trí não của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với nhân cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm càng ngày càng nhiều các biện pháp sáng tạo, nhằm đưa cơ quan phát triển mau chóng và chắc chắn hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Apple liên tục “chiêu mộ người tài” ngành thiết kế

Hãng tin AFP mới đây cho hay Apple đã chiêu tập thành công nhà thiết kế người Úc Marc Newson. Được biết, Marc Newson là một nhà thiết kế được đánh giá cao trong nhiều năm trở lại đây. Ông sở hữu rất nhiều tác phẩm được trưng bày trong những bảo tàng lớn như Museum of Modern Art chả hạn.



Nói về Marc Newson, Jonathan Ive cho biết: “Newson rõ ràng là một trong nhà thiết kế có thúc đẩy nhất trong thời đại của chúng ta. Anh ta rất nhân tài và chúng tôi đang cực kì háo hức được chính thức hóa sự cộng tác lần này để sẵn sàng làm việc hiệu quả cùng nhau.”

Trước khi về làm việc cho Apple, Newson cũng từng là viên chức của Nike, Qantas Airways hay Ford. Điểm đặc biệt nằm ở chỗ trên trang chủ website của Newson lúc này đang hiển thị một chiếc đồng hồ. Đây có thể là một tác động thú vị với việc có thể Apple sẽ ra mắt đồng hồ sáng dạ iWatch vào ngày 9 tháng 9 tới đây.

Thời kì gần đây, Apple đã thực hành rất nhiều tuyển dụng nhân viên quan yếu mới cho thấy hãng đang tiếp tục tập kết vào phần nhìn của sản phẩm hơn bao giờ hết. Trước Newson, Angela Ahrendts, một nhân sự cấp cao lâu năm của thương hiệu thời trang thứ hạng Burberry cũng đã về làm việc cho Apple.

(Tham khảo: AFP)

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Nguồn tham khảo: khoahoc quản trị viên chức

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời điểm các cơ quan thực hiện bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoại giả họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều đơn vị, đây lại là thời điểm độc nhất vô nhị trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, kiểm tra lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn bạc về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí kíp để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng có ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những tiêu biểu của cá nhân hay tập thể trong đơn vị với những thành tích xuất sắc để tác động sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, viên chức của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân sự vẫn nên bàn luận và rà soát lại các công việc kiểm tra thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn thảo về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những đổi thay cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các mai mối làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.

Hao hao như vậy, cách mà nhân sự tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ biểu thị những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong mai sau. Trên thực tại tại nhiều doanh nghiệp, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các viên chức hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho viên chức.
Điều quan yếu của một người quản trị nhân nhân viên là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có tương tác đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có thiên hướng được tương tác bởi những kiểm tra mang tính định lượng, đơn giản nhận mặt và cách những kiểm tra đấy liên quan trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc luận bàn thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc đối thoại thiên nhiên, mang tính hiệp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô cơ quan với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể mau chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,sáng tỏ, tiết kiệm phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi viên chức tròn tổ chức đều có thể đơn giản tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn viên chức của bạn như thể họ là các vận cổ vũ thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản trị ăn nhập.

Thông báo đầy đủ, biết lắng tai, thiết lập mục đích rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công tác có ý tức là các nguyên tắc kiến lập nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể thích hợp với từng loại nhân sự.
Sau khi nghiên cứu tại 8 đơn vị với hơn 180.000 viên chức, tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số cách thức xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1
Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công tác. Bên cạnh đó, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt lực vì công tác.
Thách thức: Làm sao giảm vận chuyển khối lượng công tác   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ đề xướng.
Phương pháp: công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn doanh nghiệp dịch vụ tương trợ Amey của Anh thì tổ chức cho viên chức các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và đoàn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh làng nhàng giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân sự kiệt lực vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được viên chức ngày nay giới thiệu vào cơ quan tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận cổ vũ nhảy sào
Nhóm nhân sự này cũng rất tận tình nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số góc cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.
Thử thách: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân sự này.
Cách thức: cơ quan Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao thiệp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận khích lệ nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của cơ quan.

3. Vận khích lệ chạy đường trường
Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.
Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với đơn vị.
Phương pháp: Mace Group, cơ quan chuyên tham mưu và xây dựng ở Anh, tụ họp thiết kế cho nhóm viên chức này những dự án đa dạng, nhiều thách thức và rất thú vị. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn tổ chức những hoạt động biểu đạt nghĩa vụ xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích viên chức tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công cần lao làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”
Nhóm này thường xuyên không hiệp tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí viên chức khác.
Thử thách: thay đổi những xúc cảm thụ động và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân sự này với công ty.
Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi ứng dụng giải pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Hoàn tất công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thường nhật, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? tại sao viên chức của bạn không phải lúc nào cũng biểu lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta trông mong ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất nghĩa vụ mới của mình. Tại sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.
Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống thân thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc trước hết, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp điệu và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là đổi thay.

Ví dụ tiêu biểu là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta khởi đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công tác của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức buổi họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta bàn bạc về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và viên chức đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công tác cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có thiên hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải đổi thay nhịp độ cuộc sống của mình - đổi thay “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để đoàn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chả hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề nghị mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Chung cục, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Hẳn nhiên, nhà quản trị này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân sự của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức thị duy trì những lề thói và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự đổi thay nào cũng sẽ bắt người ta phải xếp đặt lại toàn bộ lề thói trong cuộc sống, không chỉ thói quen cần lao mặc cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tế, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta lưu ý đánh giá thường xuyên trong thời đoạn đổi thay hành vi, nghĩa là trong suốt 21 ngày.

Trở lại tỉ dụ về nhà quản trị muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Rưa rứa, bạn có thể cắt cử nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Bởi vậy, bạn cần phải tạo ra động cơ tác động bên trong cho nhân sự, làm cho anh ta cảm thấy muốn hấp thụ những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục đích.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, tức là khi làm việc với nhân sự trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân sự không đạt được những kết quả thực sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.
Khi tạo động lực tương tác để viên chức hoàn tất tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề xuất của bạn đối với viên chức đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Cả nhà đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, Các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng tại sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?
Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực liên quan viên chức.

Luật lệ 1: Nhà quản trị phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân sự của mình.

Bạn hãy tham khảo một tỉ dụ về việc nhà quản trị tạo ra động lực bên trong cho viên chức của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân sự về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và Anh chị chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn tất xuất sắc công việc này. Và Cả nhà biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một hàng ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Các bạn!”.

Luật lệ 2: đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân sự có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi nghĩa vụ bổ sung và bởi những yếu tố phi vật chất khác.

Lề luật 3: bảo đảm nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực tương tác, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân sự vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại lề luật 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân sự thay đổi hành vi đã thân thuộc của mình.

Thực hành được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân sự đạt được những đề xuất, đòi hỏi của mục đích kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn

Nghề tham vấn viên chức

Nghề tham vấn viên chức
Chuyên viên tham vấn tuyển dụng là cầu nối giữa nhà phỏng vấn và người tìm việc, là người giúp cho cơ quan giải bài toán khó về sự thiếu hụt viên chức. Công tác này có thể nói là hiện đang rất “hot” và thu hút nhiều bạn trẻ tham dự.

Bước chân vào thế giới của “dân” tư vấn tuyển dụng, điều trước tiên bạn thu được là sự thông thuộc rộng rãi về các lĩnh vực ngành nghề, cũng như hiểu biết sâu sắc về hệ thống tuyển dụng trong một đơn vị và đòi hỏi của từng vị trí công việc. Cứ như vậy với từng ngành nghề, chẳng mấy chốc mà bạn bè sẽ nhìn bạn với một con mắt khâm phục vì bạn chẳng khác gì một cuốn “bách khoa toàn thư”.

Kiếm tìm và sàn lọc hào kiệt

Là chuyên viên tham mưu tuyển dụng, bạn cũng chính là một chuyên gia “săn đầu người”, thường xuyên được gặp gỡ và tiếp xúc với tuấn kiệt ở khắp nơi. Mỗi lần gặp gỡ một vị trí quản lý cấp cao, bạn lại học hỏi được ở họ một điều gì đó cho bản thân mình. Những giám đốc điều hành điều hành, giám đốc đối ngoại, giám đốc kinh doanh,… không phải ai cũng có một sự bắt đầu trong sự nghiệp thuận buồm xuôi gió. Bạn được chia sẻ những va vấp, thất bại trong buổi đầu lập nghiệp của mỗi người để thấy rằng những khó khăn mà mình đang gặp phải chưa phải là điều quá to lớn để có thể sờn lòng.

Óc suy đoán và đánh giá sự việc cũng được bạn sử dụng thường xuyên trong công tác tìm kiếm thiên tài này, bởi vì không phải cứ tìm được người giỏi là có thể gửi ngay người đó sang làm việc tại đơn vị khách hàng, bạn còn phải đánh giá xem người đó có thích hợp với môi trường làm việc tại cơ quan đó hay không.

Thời cơ mở mang kiến thức và mối quan hệ

Bạn sẽ có rất nhiều cơ hội để trau dồi ngoại ngữ, đặc biệt là kỹ năng nói, bạn phải phỏng vấn người tìm việc không chỉ bằng tiếng Việt mà còn phải bằng ngoại ngữ, một đòi hỏi gần như thế tất khi đi làm ở công ty nước ngoài.

Sau một thời gian làm công việc này, bạn sẽ thấy màng lưới các quan hệ của mình được gia tăng đáng kể, trong số các nhà phỏng vấn và người tìm việc mà bạn gặp gỡ, có một số không ít người đã trở nên bạn thân của bạn. Mỗi lần bạn gặp khó khăn trong công việc, bạn lại có rất nhiều bạn bè trong vô thiên lủng các lĩnh vực khác nhau để hỏi ý kiến, mỗi người lại giới thiệu cho bạn các quan hệ của họ và cứ như thế, nguồn ứng viên của bạn không bao giờ có thể cạn kiệt.

Ý nghĩa công tác

có nhẽ là chỉ sau nghề bác sỹ, bạn luôn có được niềm hạnh phúc được viện trợ mọi người có được một công tác ăn nhập. Mỗi thành công của một chuyên viên tham mưu tuyển dụng là một người tìm việc được tuyển vào một vị trí mà họ cảm thấy hài lòng về nội dung công việc, chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc. Được vỡ hoang những kinh nghiệm sẵn có của các ứng viên cũng như tìm tòi và phát hiện những năng lực tiềm ẩn, từ đó định hướng cho mỗi người có một con đường sự nghiệp thích hợp nhất với năng lực của họ chính là niềm vui khiến chuyên viên tư vấn tuyển dụng cảm thấy gắn bó với công tác này.

Thu nhập của một chuyên viên tham vấn tuyển dụng không thấp chút nào. Để vào được vị trí này, bạn cũng phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về ngoại hình, tính cách, khả năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ … nên không phải ai cũng có thể trở thành chuyên viên tham mưu tuyển dụng. Với khuynh hướng “thế giới là phẳng” hiện thời, đến một lúc nào đó các cơ quan sẽ không cần đến sự có mặt của một phòng Tuyển dụng chuyên trách mà các hoạt động tuyển dụng sẽ được “thuê ngoài” (outsourcing). Khi đó, dịch vụ tư vấn tuyển dụng sẽ nở rộ hơn bao giờ hết và bạn có thể kiêu hãnh rằng bạn đã là những người đi đầu trong ngành dịch vụ này.

(Sưu tầm)
Nguồn tham khảo:  huấn luyện nhân sự

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân sự

Sưu tầm:  biểu mẫu đơn xin mất việc

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của viên chức

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn đảm bảo rằng mình đang mang lại cho những nhân viên một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy kiểm tra xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng xúc tiếp với những người thực thụ tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự tiêu cực và bóp nghẹt sự hăng hái một cách mau chóng. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là không thể, hãy đảm bảo bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả tổ chức và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tập trung vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những viên chức tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở thành nổi bật nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng chi phí thời kì

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những cuộc họp được cho là không có lý do thực thụ để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông báo không phù hợp, thì điều nay dễ khiến cho các nhân viên của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn kiểm tra họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời gian của họ.

5. Thiếu thông tin liên lạc

Khi việc kết nối liên lạc trở nên nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời kì của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan trọng bị bỏ qua trong khi những công việc không cấp thiết được nhân đôi, thông báo bị khóa kín trong những phòng họp bí hiểm và thông tin đồn thổi có thời cơ phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao tiếp là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản trị theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một tình huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được đánh giá hay thậm chí lắng tai, thay vào đó là câu nói “yên ổn yên ổn và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm cảnh miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự cộng tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng nghe bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công tác khó nhọc hay những kết quả vượt bậc không được công nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được trông chờ, mọi người sẽ càng ngày càng thấy tẻ nhạt và lạnh nhạt với công tác. Bạn có thể thưởng cho những viên chức của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ tổ chức của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở nên vượt bậc. Hãy bắt đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Nghe hai viên chức Apple Store san sẻ chuyện nghề - Hr news

Nghe hai nhân viên Apple Store chia sẻ chuyện nghề

Chuỗi cửa hàng bán buôn của Apple là một trong những mô hình thành công nhất thế giới. Nhiều người cho rằng thành tích này một đa số đến từ đội ngũ viên chức tư vấn kĩ thuật sản phẩm trong cửa hàng, Genius.

Mới đây, Yahoo! Tech đã thực hành một bài phỏng vấn hai nhân sự đang giữ chức danh Genius trong một cửa hàng Apple Store có tên Greg và Tim để nghe họ kể về những trải nghiệm khi làm việc cho Apple.

1. "Tôi cần một công việc sau khi tốt nghiệp."



Khi được hỏi về lý do làm việc tại Apple Store, Greg cho biết ban sơ anh không suy nghĩ nhiều và chỉ đặt mục tiêu mình cần một công tác. Trong khi đó chế độ đãi ngộ và lương thưởng của Apple quá tốt cho một người trẻ vừa "chân ướt chân ráo" rời giảng đường đại học. Greg nói thêm từ đó đến nay anh vẫn gắn bó với vị trí của mình ở Genius Bar. Greg nói: "Tôi không nghĩ mình sẽ ở vị trí này lâu đến thế nếu công tác của mình chỉ đơn thuần là bán hàng."

2. "Tập huấn cho công tác là... Học cách xin phép khách hàng, học cách cảm thông với người khác và cố gắng đặt mình vào vị trí khách hàng."

Tim san sớt khi được nhận vào vị trí Genius, Apple sẽ gửi bạn vào một chương trình tập huấn kéo dài 3 tuần. Cụ thể, trong tuần trước nhất, ứng cử viên sẽ học cách xử lý các vấn đề căn bản trong khi đó ở tuần tiếp theo bạn được tìm hiểu về cách tiếp cận khách hàng, làm sao để giao tiếp hiệu quả với họ và lắng tai họ. Chung cục, tuần thứ ba mới là lúc các Genius được tập huấn về cách xử lý các lỗi mà thiết bị của khách hàng gặp phải.

3. "Vị trí Family Room Specialist là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple"

Khi được hỏi về vị trí Family Room Specialist (chuyên gia sáng tạo và chuyên gia các thiết bị di động), Tim thành thực trả lời: "Đây là một trong những điểm tồi tệ nhất của Apple. Những nhân sự này được đào tạo hoàn toàn trong nhà, thường thì bằng cách đọc các cuốn sách được vận tải sẵn trong iPad. Vì vậy, họ hoặc là rất giỏi về mặt kỹ thuật nhưng thiếu kỹ năng giao dịch với khách hàng hoặc ngược lại.

Bạn có thể hình dong điều này như thể một viên chức Family Room Specialist có thể sẽ thay thế luôn một chiếc điện thoại hoạt động hoàn hảo của khách hàng trong khi đúng ra chỉ cần đổi thay một số thiết lập ở Settings đã giải quyết được vấn đề. Tôi cho rằng Family Room Specialist đang làm hàng ngũ Genius mất điểm trong mắt khách hàng."

4. "Mỗi ngày chúng tôi gặp một khách hàng rồ dại"

"Có lần một khách hàng không ngần ngại ném chiếc iPhone của mình khi chúng tôi nói với anh ta rằng anh cần trả tiền cho việc thay thế. Một người nữ giới thì ném chiếc iPod xuống sàn nhà khi tôi bảo bà có thể hứa chúng tôi trước vào một dịp khác được hay không. Không may, chiếc iPod bật trở lại thẳng vào mặt một viên chức kỹ thuật đứng gần đó." Greg nói về những trải nghiệm "nhớ đời" khi gặp những khách hàng khó tính.

Tim nói thêm thậm chí có khách hàng bực bội đến mức đập vỡ lẽ cả chiếc máy tính mình đang cầm trên tay chỉ về chiếc iPhone của anh ta không hoạt động. Một khách hàng khác gặp lỗi phần mềm với iPhone và hàng ngũ tham mưu chưa thể xử lý ngay, anh ta liền đập chiếc điện thoại thật mạnh vào quầy thu ngân để máy hỏng và Apple phải đổi máy.

5. "Chúng tôi không nhận quà."

"Người đàn bà ném iPod vào cửa kính sau đó quay lại và tặng tôi một chiếc bánh bà tự làm. Tôi từ chối nó vì đơn giản chúng tôi không nhận quà từ khách hàng, ngoại giả điều này thực sự ngọt ngào. Tổng thể, có khá nhiều lần tôi nhận được những lời mời nhỏ như mời cà phê chả hạn. Tất cả chúng tôi đều lịch thiệp nói không. Dẫu vậy, tôi thực sự cảm thấy vui vì cảm giác những sản phẩm của Apple nhường như rất quan yếu với mỗi cá nhân do đó họ cảm thấy thoải mái và nhẹ nhàng khi máy đã được sửa", Greg nói.

6. "Việc của bạn là chắc chắn khi khách hàng ra đi, họ cảm thấy tin tưởng hoàn toàn vào Apple."

Tim háo hức san sẻ công việc của mình không hoàn toàn đồng nghĩa với tiền. Thay vào đó, nó đồng nghĩa với niềm tin của khách hàng đặt vào Apple. Greg cho rằng lý do khách hàng yêu quý các nhân viên Genius là bởi họ rất chân thực. "Nếu thiết bị của bạn không nên cập nhật lên hệ điều hành mới nhất. Tôi sẽ nói cho bạn điều đó.", Anh lấy ví dụ.

Chung cục Greg san sẻ: "Tôi sẽ gợi ý công việc này cho người khác nếu có cơ hội. Bạn sẽ được trau dồi rất nhiều kỹ năng quý giá. Công tác này tuy nhiên còn trả lương cao hơn hồ hết các công việc cho người vừa mới ra trường khác và phúc lợi mà Apple mang đến cho nhân sự thật tuyệt vời".

(Tham khảo: Yahoo! Tech)

Sai trái nhân sự mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là người tìm việc xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà phỏng vấn nhưng không có nghĩa là mọi việc đều dễ dàng và trơn tuột. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân sự mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai trái.

Nhiều bạn trẻ san sẻ rằng một đôi tuần đầu làm việc ở cơ quan mới là rất quan yếu bởi đây là quãng thời kì xác định ngày mai sự nghiệp của Anh chị em. Tuy nhiên, theo tâm sự của bạn trần Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một đơn vị nhập cảng thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công tác gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công việc đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí thích hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và huấn luyện sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai thiên hướng mà nhiều nhân sự mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình tập huấn sau tuyển dụng và luôn đợi mong được chỉ dẫn từ những viên chức cũ.

Bên cạnh đó, theo kiểm tra của bà Sarah Yamagata - Giám đốc huấn luyện EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự khác biệt của mỗi nhân viên chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và huấn luyện các nhân sự mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân sự mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa công ty

Mỗi tổ chức đều có nét văn hóa riêng, bởi thế, vào bất kỳ doanh nghiệp nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa tổ chức. Một tỉ dụ điển hình được Donna Farrugia, tổng giám đốc của CreativeGroup.Com kể rằng, doanh nghiệp ông đã đề nghị 250 nhà điều hành lăng xê, tiếp thị chỉ ra những thử thách to nhất cho những người tìm việc mới khởi đầu công tác. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa công ty này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời kì tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở đơn vị.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân sự mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là diễn tả sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “siểm nịnh”. Điều này có tức thị bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì thế, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong cơ quan, một câu “xin chào” sẽ trở thành khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân sự mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong kí vãng

Khi bạn vào đơn vị mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, tiếng tăm ở một đơn vị nào đó, bạn cũng đừng nên tự phụ, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy chán chường… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, Anh chị em nên dành thời gian để hiểu về công ty và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công tác.

Không thừa nhận sai lầm

Mọi người đều ít ra một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những viên chức mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai trái hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một viên chức mới, những sai trái không phải là điều quá gớm ghê.

Đề xuất đổi thay quá sớm

Mới vào cơ quan, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng yêu cầu thay đổi. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời kì tìm hiểu nguyên cớ bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ chẳng thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Vì vậy, muốn đề xuất thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải thay đổi và phương pháp tiến hành như thế nào rồi mới trao đổi với sếp.

Không chịu giao du bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi nói chuyện, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời kì cho công nghệ và buôn chuyện

ngày nay, dân công sở phụ thuộc ngày càng nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời kì làm việc. Bên cạnh đó, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay đánh giá Facebook. Bởi nhà phỏng vấn không trả tiền cho nhân sự để họ trò chuyện với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Bên cạnh đó, tham gia vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở nên vũ khí để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm chỉnh

Việc ăn vận trang phục luộm thuộm hoặc không phù hợp với môi trường làm việc trong ngày trước nhất đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ bề ngoài luôn quan yếu để chứng minh tác phong trong công tác. Do đó, là nhân viên mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của doanh nghiệp.

Thanh Châu

6 bí kíp trở thành nhà lãnh đạo giỏi - Human Capital

6 bí kíp trở thành nhà lãnh đạo giỏi

Lãnh đạo giỏi không phải là ở trên cao “chỉ tay năm ngón”. Lãnh đạo giỏi hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu và biết cách điều binh khiển tướng.



CareerLink xin giới thiệu 6 bí kíp giúp bạn vươn tới vị trí một lãnh đạo giỏi

bí quyết 1 : Dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định
Tố chất thường thấy ở một lãnh đạo giỏi là dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định. 12 năm trước, ông David Thái, chủ toạ Hội đồng quản trị của công ty Cổ phần Việt Thái có ý tuởng kinh doanh café mang hương vị quốc tế. Và mặc cho bạn bè nghi ngờ, Highlands vẫn ra đời và chóng vánh thành công.

Thực tế, để ý tưởng khai triển vào thực tiễn mang lại kết quả tốt, để có một quyết định đúng đắn, đòi hỏi người lãnh đạo phải có một giác quan tốt, kiểm tra và dự báo được tình hình, cân nhắc được lợi hại của các quyết định và hiểu sâu sắc việc mình làm. Ông Phạm Nhật Vượng, chủ tịch Vingroup từng chia sẻ, trước khi lên ý tưởng cho một dự án mới, ông thường đi đây đó để tham khảo. Cách làm này giúp cho các ý tưởng, kế hoạch của người lãnh đạo trở thành thực tế và sát khuông.

Bí kíp 2 : Biết tìm người và giữ người
Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành tập đoàn y khoa Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là kiếm tìm và tuyển dụng nhân sự. Bởi tìm được người quản trị, nhân sự vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu nghĩa vụ,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công ty… là rất khó.

Các lãnh đạo cũng phải xây dựng được cho mình một hàng ngũ nhân viên tận tụy với công việc, có ý thức hiệp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó, bà Phạm Thị Việt Nga- chủ toạ Dược Hậu Giang cho biết, từ lâu nay, bà đã rất ưu tiên cho công tác tập huấn, huấn luyện nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.

Việc quan trọng khác của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân sự làm sai, người lãnh đạo giỏi sẽ tạo điều kiện để viên chức khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về viên chức, một lãnh đạo giỏi là người biết đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Họ sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó càng nỗ lực phấn đấu.

Tuy nhiên, theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận biết, thu hút và giữ chân tuấn kiệt”. Muốn vậy, ngoài thuật tin dụng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc hấp dẫn và khen thưởng xứng đáng.

Bí quyết 3 : Có tầm nhìn xa
Tất cả các lãnh đạo đều tán đồng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp lãnh đạo vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong ngày mai để chuẩn bị,tìm cách thích ứng và đón đầu thời cơ.

Chẳng hạn, 9 năm trước, khi còn là cơ quan sinh sản nhỏ và may gia công, người đứng đầu ở May Hồ Chí Minh đã nhận thấy, để doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh, đơn vị cần sản xuất theo mô hình FOB (chủ động vật liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sinh sản). Kết quả, tăng trưởng bình quân thời đoạn 2004 - 2011 là 89%/năm về doanh thu và 60,4%/năm về lợi nhuận.

Bí kíp 4 : Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm ham lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có nhẽ do tôi đã may mắn là một người ham học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”.

Trên thực tại, nhiều thương buôn Việt cũng cảm nhận như vậy. Dù đã ngoài 60 tuổi, bà Phạm Thị Việt Nga, chủ tịch Dược Hậu Giang vẫn rất mê say học. Theo bà “Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao lăm cũng không đủ. Học - học nữa - học mãi và học ở mọi nơi – mọi người là điều tâm niệm thế cuộc tôi”

Lãnh đạo học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, lãnh đạo sẽ tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những đổi thay của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người lãnh đạo.

Bí kíp 5 : Biết lắng nghe nhân viên
Để sâu sát tình hình doanh nghiệp, hiểu rõ nghĩ suy của viên chức, không gì bằng lãnh đạo phải biết lắng nghe viên chức. Đó là lý do mà nhiều công ty duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn tổ chức với mục tiêu, lãnh đạo có dịp xúc tiếp nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ.

Nhưng theo các chuyên gia, muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, quan trọng là thái độ lắng nghe từ phía lãnh đạo. Đó là một thái độ ghi nhận, tập hợp, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng tai ý kiến viên chức. Đặc biệt, lãnh đạo phải biết vượt lên tự ái bản thân, biết ưng ý thay đổi trước những đề nghị của viên chức.

Bí kíp 6 : thực lòng và hòa đồng
mặc dầu mức độ cởi mở của người lãnh đạo còn tùy ở tính cách, phong cách của người đó nhưng một nhà lãnh đạo giỏi thường biết đến như một người gần gũi, hòa đồng. Khi lãnh đạo cùng ăn cùng mặc, cùng sinh hoạt, cùng chơi với nhân sự, viên chức sẽ cảm thấy không còn khoảng cách với lãnh đạo và dễ chia sẻ với lãnh đạo hơn. Đặc biệt, nếu những việc nhân viên làm mà lãnh đạo cũng làm được, sự tâm phục, mến mộ của nhân viên dành lãnh đạo càng cao.

Nguồn: Careerlink.Vn

Sếp Google tiết lộ bí kíp ứng tuyển thành công

Lãnh đạo bộ phận viên chức của Google có bài "Làm thế nào để có một hồ sơ xin việc ấn tượng", trong đó tiết lậu "công thức thành công" cho các ứng cử viên đang tìm kiếm việc làm.

Reinhold Niebuhr đã viết một lời cầu nguyện lừng danh mà chắc nhiều người đã từng nghe: "Xin ban cho tôi sự thanh thoả để bằng lòng những điều tôi không thể đổi thay, dũng mãnh để thay đổi những điều tôi có thể, và sự khôn ngoan để nhận biết được sự khác biệt". Nhưng, những điều này thì liên quan gì đến chuyện tìm việc? Hãy xem Reinhold Niebuhr san sẻ:

"Có đầy rẫy bất công trong quá trình kiếm tìm việc làm. Là một ứng cử viên, bạn chẳng thể kiểm soát chuyện một cơ quan đòi hỏi bạn phải có visa làm việc trước khi được nhận, một gã con ông cháu cha nào đó cản đường bạn đến công tác ước mong của mình, người phỏng vấn thì thiên bẩm cá nhân hoặc vô tình đoạt mất cơ hội của bạn. Tôi sẽ viết về những chuyện này sau.

Bây giờ, tôi muốn tập hợp vào nguyên tố quan yếu nhất khi tìm việc là sơ yếu lý lịch của bạn. Mục tiêu độc nhất vô nhị của một sơ yếu lý lịch là giúp bạn vượt qua vòng chắt lọc đầu tiên để có được một cuộc phỏng vấn.

Nếu bạn đã làm một giấy tờ ngắn gọn, không mắc lỗi, dễ đọc và trung thực, thì bạn đã làm tốt hơn một nửa số ứng viên. Nhưng làm thế nào để những thành quả của bạn nổi bật? Có một công thức đơn giản. Mỗi thành tích của bạn nên được biểu đạt như sau:
Đạt được [x] được đánh giá bằng [y] nhờ làm những việc [z]

Nói cách khác, hãy bắt đầu với một động từ chủ động, đo lường cụ thể những gì bạn làm được, cung cấp cơ sở để so sánh và thông báo chi tiết những gì bạn đã làm để đạt được mục đích. Hãy xem xét hai bộc lộ sau đây cho cùng một công việc, và tự hỏi xem cái nào tốt hơn:

1. Nghiên cứu năng lực tài chính công ty và đưa ra lời khuyên đầu tư.

2. Cải thiện hiệu suất danh mục đầu tư 12% (1,2 triệu đôla) trong một năm nhờ tính toán lại chi phí vốn ở các thị trường thông tin nghèo nàn, và kiểm tra lại danh mục đầu tư dựa trên kết quả định giá.

Việc bổ sung thông báo "cải thiện 12%" khiến lời khẳng định của bạn mạnh mẽ hơn. Thêm thông tin "1,2 triệu đôla" trả lời câu hỏi của người đọc về việc liệu 12% là con số lớn hay nhỏ.



Nếu bạn cải thiện kết quả đầu tư 12%, nhưng giá trị chỉ là 100.000 đến 112.000 đôla thì cũng chẳng có gì ấn tượng. Nhưng kiếm được 1,2 triệu đô cho danh mục đầu tư giá trị 10 triệu USD là rất lớn. Giảng giải cách bạn làm sẽ tăng thêm uy tín và giúp nhà phỏng vấn hiểu sâu sắc hơn về khả năng của bạn. Một đôi thí dụ lấy cảm hứng từ những giấy tờ thực tiễn tôi đã đọc sẽ giúp bạn hiểu rõ điều tôi muốn nói.

Trong thí dụ sau, dòng biểu đạt đầu tiên là kiểu tiêu biểu: không tệ nhưng không có gì nổi bật. Dòng thứ hai là một phiên bản được trình bày tốt hơn của một thành tựu rưa rứa (từ một sơ yếu lý lịch khác). Dòng thứ ba là nội dung tôi đề xuất thêm vào (đã được in nghiêng).
Sinh viên đại học từng lãnh đạo hội nữ sinh

• quản lý ngân sách hội nữ sinh.

• Quản lý ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư vốn nhàn rỗi vào các quỹ có năng suất cao ăn nhập.

• Quản lý ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư 10.000 đô la tiền nhàn rỗi vào các quỹ có năng suất cao ăn nhập và thu lợi nhuận 5% trong năm nay.
Sinh viên đại học từng tham dự vào một chương trình lãnh đạo

• Thành viên của chương trình lãnh đạo X.

• Được chọn là một trong 230 thành viên tham dự chương trình phát triển chuyên môn dành riêng cho các anh tài đạt thành tích cao trong 18 tháng.

• Được chọn là một trong 230 người trên toàn quốc tham dự chương trình phát triển chuyên môn 18 tháng dành riêng cho các người tài có tiềm năng lãnh đạo, khả năng đóng góp cho chương trình và thành tích học tập tốt.
Ngành tài chính hoặc tham vấn chuyên nghiệp

• Chịu nghĩa vụ về thương lượng giao kèo với XYZ.

• Thương thuyết giảm tổn phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hiện hỗ trợ sau giao hàng.

• Thương thuyết giảm phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hiện tương trợ sau giao hàng bằng cách doanh nghiệp một trận đấu giá trực tuyến với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp.
Hỗ trợ bán hàng

• Đạt được chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm về số lượng, doanh thu, chi phí bán hàng và thương hiệu.

• Đóng góp vào mức tăng 21% doanh thu quảng cáo của nhóm nhờ đạt được 158% mục đích liên lạc với khách hàng (80 địa chỉ liên lạc mỗi tuần) và 192% độ liên quan với mục tiêu (dành 20 phút cho mỗi khách hàng).
Ứng viên với sơ yếu lý lịch dựa trên kỹ năng

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo. Thái độ thân thiện và tích cực.

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo và thái độ hăng hái được chứng minh bằng giải thưởng nhân viên của tháng trong bốn tháng liên tục năm 2014.
Chuyên gia logistics

• Giảm phí bán hàng chiến lược: 5 năm kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại các trọng tâm phân phối XYZ và quản lý các nhà cung cấp.

• Tần tiện 30% chi phí hậu cần bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng, giao hàng trễ, tồn kho dư thừa của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài.

• Hà tiện 30% tổn phí hậu cần (900.000 đôla) bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng (-8%), giao hàng trễ (-7 %), tồn kho dôi thừa (-5%) của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài (-10%).
Giám đốc tiếp thị

• Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và chiến lược tiếp thị cho doanh nghiệp XYZ. Phân tách chiến lược giá của XYZ so với đối thủ cạnh tranh.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hành chiến lược lăng xê toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hiện chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ và cải thiện doanh số bán hàng 18% (X triệu đô la).

Đo lường cụ thể công việc của mình có vẻ khó, nhưng bạn luôn có thể chỉ ra những điểm nổi bật giúp bạn dị biệt so với những người khác.

Và thậm chí nếu bạn tự cảm thấy thành tích của mình nhường nhịn như chơi ấn tượng gì, thì nhà tuyển dụng sẽ vẫn chú ý đặc biệt đến cách bạn biểu hiện thông tin.

Cung cấp dữ liệu sẽ giúp ích bạn rất nhiều. Làm cho dữ liệu có ý nghĩa phê duyệt so sánh sẽ giúp bạn nhiều hơn nữa. Bạn chẳng thể kiểm soát những thành kiến và sự lưu ý của những ai xem hồ sơ của bạn. Thành thử, bạn phải kiểm soát những gì nằm trong giấy tờ. Hãy vận dụng công thức ở trên và bạn sẽ thấy sự khác biệt.

Theo Phúc An/ doanh gia Hồ Chí Minh

Lãng phí tổn nhân công

Lãng tổn phí nhân công

Người cần lao trong nước khó tìm việc thích hợp trong khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp tăng cao

Tại sàn giao dịch việc làm các tổ chức (DN) Nhật Bản diễn ra vào cuối tuần qua ở TP HCM, anh Phan Thanh Năm (30 tuổi, ở quận Tân Bình, TP HCM) cho biết: “Nghe nói nhiều DN Nhật rao tuyển ở đây nên tôi vội đến xem và ứng tuyển”.

Muốn tìm việc đúng chuyên môn

Anh Nam là nhân viên thông ngôn tại nhà máy sinh sản của DN Nhật Bản đóng ở KCX Linh Trung 2 ( quận Thủ Đức,TP HCM). Năm 2013, anh trở về nước sau 3 năm đi XKLĐ tại Nhật với công việc là thợ cơ khí. Đến với sàn giao tế việc làm lần này, anh mong tìm được công việc phù hợp với chuyên môn của mình. Anh san sớt: “Hiện thu nhập của tôi khá ổn định nhưng công tác chuyên môn lại ít thúc đẩy đến lĩnh vực tôi từng làm ở Nhật. Cho nên, từ khi về nước tới nay, ngoài khả năng giao dịch bằng tiếng Nhật và cách làm việc kỷ cương, tôi chưa từng ứng dụng tay nghề đã đoàn luyện ở Nhật vào công việc”.



Trở về Việt Nam từ cuối năm 2012 nhưng đến nay anh Nguyễn Quốc Cường (quê Bến Tre) vẫn chưa có việc làm ăn nhập. Đến với sàn giao thiệp, anh hy vẳng sẽ tìm được công việc ăn nhập với chuyên môn đã học tại Nhật. “Hiện có nhiều đơn vị rao tuyển và tôi nghĩ đây là thời cơ cho những người từng làm việc ở Nhật muốn tìm kiếm việc làm” - anh Cường nhận định.

Theo thống kê, hằng năm, cả nước có khoảng từ 70.000-90.000 tập sự sinh sang Nhật học tập và làm việc. Bên cạnh đó, không quá 50% trong số này tiếp tục công việc đã làm ở Nhật sau khi về nước. Ông Lê Long Sơn, Giám đốc đơn vị TNHH Esuhai, khẳng định: “Các DN vẫn chưa tận dụng triệt để nguồn nhân công là tập sự sinh Nhật Bản về nước. Đây là sự lãng phí tổn chất xám, năng suất cần lao (LĐ) của thị trường LĐ trong nước”.

Thiếu hòa nhập

Nhiều lãnh đạo DN nhận xét sau khi về nước, thực tập sinh còn thiếu kỹ năng quản trị, không chủ động tiếp cận thông tin việc làm dẫn đến tình trạng DN không tuyển được người, người tìm việc không tìm được việc. Theo ghi nhận, nếu LĐ Việt Nam làm việc tại Nhật Bản được hưởng mức lương từ 800-1.200 USD/người/tháng thì các DN Nhật Bản đang hoạt động ở Việt Nam cũng trả cho nhân viên có kinh nghiệm làm việc ở Nhật hoặc từng làm tại DN Nhật từ 500-700 USD/người/tháng.

Bà Lê Thị Hạnh, Trưởng Phòng nhân viên của tổ chức TNHH Ricco Việt Nam (100% vốn Nhật Bản, sản xuất đồ gỗ dân dụng xuất khẩu), cho rằng DN có nhu cầu tuyển dụng thường xuyên nhưng khó tìm ứng viên đủ tiêu chuẩn dù nguồn cung dồi dào. Thực tại cho thấy nhiều viên chức từ Nhật trở về dù có tay nghề cao nhưng không trụ lại DN bởi không thích nghi với môi trường làm việc. Trái lại, nhiều LĐ trong nước vẫn được DN nhận vào làm và trả công cao vì bên cạnh tay nghề, LĐ còn thích nghi tốt, có khả năng kết hợp công việc… “thành ra, nhiều bạn trẻ khó tìm việc làm dù từng có thời gian sang Nhật đoàn luyện” - bà Hạnh giải thích.

Ông è Xuân Hải, Giám đốc trung tâm Giới thiệu việc làm TP HCM, cho biết có 246 ứng cử viên được DN tuyển dụng ngay tại Sàn giao du việc làm các DN Nhật Bản. DN còn xếp đặt lịch phỏng vấn sau khi phiên giao du chấm dứt với 589 người. “Đây là tín hiệu đáng mừng, là bước bắt đầu để nhà tuyển dụng và người tìm việc tìm tiếng nói chung trong quá trình tuyển dụng, tập huấn và làm việc tạo DN. Sắp tới, chúng tôi sẽ tiếp tục đa dạng các hình thức kết nối cung - cầu để phục vụ nhu cầu của DN và người lao động” - ông Hải cho biết thêm.

Nhu cầu tăng cao

Ông Nguyễn Thanh Tùng, Giám đốc trọng điểm Dịch vụ việc làm và tương trợ DN các KCX-KCN TP HCM, dự đoán sắp tới, Khu Kỹ nghệ Việt Nhật (KCN Hiệp Phước, TP HCM) bắt đầu hoạt động sẽ thu hút nhiều đơn vị Nhật Bản. Để chuẩn bị nguồn lực phát triển, DN Nhật Bản sẽ tận dụng người tìm việc có trình độ, tập sự sinh thuộc nhiều lĩnh vực như cơ khí, điện - điện tử, điện lạnh...

Bài và ảnh: Hồng Nhung

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển chuẩn

Nghề chuyên viên tham vấn nhân sự là nghề như thế nào ? - Human Resources

Nghề chuyên viên tham mưu nhân sự là nghề như thế nào ?

TTO - * Nghề chuyên viên tham mưu nhân viên là nghề như thế nào, cần có tố chất gì? Muốn theo nghề phải thi trường nào, ngành nào? thời cơ việc làm của nghề này trong vòng 5-6 năm nữa ra sao? (Chung Truong Quoc Duy, luckyboy_2795@...)

- Chào bạn, phòng ban nhân viên là cầu nối giữa người cần lao và người sử dụng cần lao. Bộ phận này bảo đảm các đề nghị về pháp luật được áp dụng một cách đúng đắn cũng như phát triển được năng lực của nhân viên. Nhân viên bao gồm các mảng chính: chiến lược nhân sự (kế hoạch nhân viên, chiến lược sử dụng nhân viên để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất); phát triển nhân viên (huấn luyện, nâng cao năng lực tay nghề…); tương trợ hành chính (các vấn đề về lương thuởng, các loại bảo hiểm cho người cần lao…).

Phẩm chất trước nhất và quan trọng nhất của người làm công tác nhân viên là sự tận tụy. Người làm viên chức là lo cho người khác những việc cụ thể như lương thuởng, phúc lợi, tập huấn cũng như đơn vị bộ máy viên chức như thế nào cho hiệu quả... Ở mức độ cao hơn, người làm công việc viên chức cần có khả năng phân tích và đơn vị tốt để đảm bảo nguồn nhân lực có tính kế thừa và lâu dài hoặc cáng đáng công việc tuyển dụng (tuyển đúng người đáp ứng tốt nhất cho từng vị trí công tác).

Ở những tổ chức quy mô lớn, Giám đốc nhân sự là người định hướng và doanh nghiệp tất cả mọi hoạt động tương tác đến viên chức (phần chi tiết sẽ có nhân viên làm). Người phụ trách nhân sự phải đích thực trở thành một thành viên trong bộ máy quản trị của đơn vị với chức năng tham mưu, vạch ra đường lối, định hướng chiến lược lâu dài trong công tác viên chức cho công ty, đòi hỏi ở người đảm đương một tầm nhìn, khả năng tư duy chiến lược. Muốn trở thành người đảm đang nhân viên một doanh nghiệp hoặc một người tư vấn nhân viên cho một doanh nghiệp, bạn phải trải qua công việc của một nhân viên viên chức.

Hiện tại, chưa có trường ĐH nào chuyên đào tạo những kỹ năng cụ thể cho nghề nhân viên. Một số ngành học “bà con gần” với nghề này có thể kể như: quản lý nhân lực, quan hệ lao động… ngày nay, việc tuyển dụng người làm nhân sự các công ty không đề nghị bằng cấp chuyên môn. Đề nghị đối với các ứng viên cho vị trí này là kinh nghiệm, vốn sống, khả năng phân tách và định hướng, tầm nhìn, khả năng doanh nghiệp và quan trọng là kỹ năng làm việc tập thể. Trên thực tiễn nhiều người làm công việc nhân viên tốt nghiệp các ngành kinh tế, xã hội, sư phạm. Hầu hết những người làm nhân sự thành công phải qua quá trình tích lũy kinh nghiệm từ những công tác tương tác như: hành chính văn thư, nhân viên gánh vác công việc lương bổng, bảo hiểm… ở các đơn vị. Ngoại ngữ cũng là một yếu tố giúp bạn có thời cơ thành công hơn với nghề này.

Nhân sự hiện đang là ngành nghề ”nóng” trên thị trường cần lao thu hút sự quan hoài của nhiều bạn trẻ. Khi làm công việc nhân sự, bạn có ưu thế tìm việc ở nhiều đơn vị khác bất kể lĩnh vực kinh doanh là gì, đây là lợi thế của nghề viên chức so với một số nghề khác.

Tuoitre.Vn

Nguồn tham khảo: nhân sự mới

Bảo vệ anh tài trước các thợ săn - HR

Bảo vệ tuấn kiệt trước các thợ săn

Một tháng trước đây, vị giám đốc bán hàng của chúng tôi đã lập một chiến công hiển hách: doanh thu từ bán hàng tăng nhanh, tiền thu từ khách hàng cứ đổ về trương mục nhà băng liên tiếp. Kế toán làm việc cật lực. Phòng kinh doanh ai nấy mặt mày hớn hở, tâm trạng hồ hởi, rộn rã.

Vậy nhưng, hôm nay, giám đốc điều hành mày mặt ủ dột. Trên bàn ông là lá đơn xin mất việc của vị anh hùng kia. Đám viên chức mắt tròn xoay khi nghe tin vị giám đốc bán hàng xin mất việc. Mọi chế độ đãi ngộ dành cho anh ta không đến nỗi tồi nhưng mà. Vậy thì cớ làm sao mà anh ta lại cả gan viết đơn xin thôi việc? Dọa sếp chăng? Hay lại chảnh chọe để vòi thêm tí chút? Đám viên chức bàn ra tán vào, đoán già đoán non. Và rồi chung cuộc thì mọi người cũng biết nguyên do “khó ở” của “sao”: anh ta không hài lòng với mức đãi ngộ, chưa thấy thỏa mãn với mức   lương   hiện tại. Đơn giản, anh ta là một anh tài – mặt hàng quý hãn hữu và có giá trên thị trường lao động. Và những người như anh ta luôn là đối tượng săn lùng của các tay “thợ săn” chuyên nghiệp.

Người tài, anh là ai?

Ai có thể được coi là tuấn kiệt trong đơn vị của bạn? Cô nàng kế toán viên ngày ngày cắm cúi, lẩn mẩn bên chồng hồ sơ,   tài liệu   cao ngút? Hay anh chàng chuyên viên lập trình say sưa với các ý tưởng viết phần mềm ứng dụng cho tổ chức? Hay là người nhân viên bán hàng với kế họach kinh doanh được coi là sáng giá?

Khi tổ chức một đội ngũ viên chức làm việc hiệu quả, đảm bảo tính liên tiếp của dự án, công việc, ta thường tin rằng, các viên chức của ta là những người hào kiệt. Ngoài ra, trên thực tại, mọi việc hoàn toàn không phải vậy. Do đó, trước khi đề cập đến việc giữ nhân tài, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem hào kiệt là ai. Thậm chí, nếu như người viên chức thực hành công việc của mình một cách chóng vánh và có chất lượng, anh ta chưa hẳn đã được xác nhận là một anh tài. Có thể anh ta là người chăm chỉ, hội tụ, nhanh nhẹn, tháo dỡ vát, song, để định danh một tuấn kiệt, có lẽ còn phải bàn đến nhiều tố chất khác bởi thiên tài là một điều gì đó hơn thế nữa.

Nhân kiệt thường là danh từ dùng để chỉ những người có khả năng vượt trội, dị biệt so với những người bình thường khác. Anh tài thường do bẩm sinh mà có, bởi vậy, nếu đã săn tìm được tài năng thực thụ, khi anh ta thôi việc, có nghĩa là nhân kiệt của anh ta cũng như chiếc bóng, sẽ theo anh ta rời bỏ. Một viên chức người tài – đó chính là thứ tài sản quý giá của bạn mà khi cho đi một, bạn có cơ hội nhận được từ họ hai, ba hoặc nhiều hơn. Điều này diễn tả khá rõ trong trường hợp của các chuyên viên lăng xê hoặc PR. Tỉ dụ, chuyên viên lăng xê có thể tạo ra một chiến dịch lăng xê sản phẩm, theo đó, doanh nghiệp có thể thu hút thêm hàng trăm khách hàng mới. Hay như chuyên viên PR chẳng hạn. Một chuyên viên PR cừ khôi có thể mang lại nhiều lợi ích cho đơn vị, ngay từ việc truyền bá hình ảnh của đơn vị đến với người tiêu thụ hoặc việc thiết kế logo tổ chức từ ý tưởng xuất thần nào đó. Một logo ấn tượng, một slogan không phải là “để đời” song cũng đủ để người tiêu thụ gợi nhớ đến tiếng tăm và hình ảnh của doanh nghiệp bạn – đó là những điều quan yếu. Những con người như vậy, có thể được coi là hào kiệt.

Tài năng có thể được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất – các vị trí lãnh đạo – nguồn tài sản quý giá nhất của tổ chức. Những người này có tính cách riêng, sự tự tín, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới. Họ được kính trọng, được lắng tai. Bất cứ một quy trình doanh nghiệp nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở thành năng động, đầy sinh khí và chính xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo anh tài này rời đi, thiệt hại cho đơn vị thật khó mà lường hết.

Một trưởng bộ phận bán hàng nọ làm việc cho siêu thị X. Trong thành phố. Viên chức trong bộ phận do chị đảm nhận luôn hoàn tất xuất sắc đẹp nhiệm vụ được giao. Chị được kiểm tra là một nữ giới năng động, có bản lĩnh, có khả năng lãnh đạo, bình tĩnh trong mọi tình huống. Nhưng, có một lần đã xảy ra mâu thuẫn giữa chị và nữ phó giám đốc siêu thị. Lỗi của ai, không cần biết. Chỉ biết rằng, sau khi chị viết đơn xin thôi việc, gần như cả phòng ban mà chị từng đảm đang, cũng theo chị rời đi. Trong hai tuần liền, siêu thị phải cấp tốc đi tìm   nhân sự   thay thế.

Nhóm thứ hai bao gồm các anh tài thuộc nhóm viên chức cấp trung. Họ là những người, ngoài việc thực hiện công việc được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những biện pháp tối ưu. Họ không nhất định phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công tác đầy tính sáng tạo. Họ không thích miêu tả vì sao họ thực hiện thành công công tác này hay công tác khác. Hai nữ y tá thực hiện nhiệm vụ tiêm thuốc cho bệnh nhân, song, có thể bệnh nhân này lại cảm thấy mũi kim của cô y tá X. Nhẹ nhàng hơn so với mũi kim của cô y tá Y.

Tại sao cần giữ tuấn kiệt?

Có lẽ, chẳng ai hoài nghi về tầm quan yếu của các tài năng đối với tổ chức, đơn vị. Ngoài ra, thật khó để nhận biết tài năng của một cá nhân ngay từ những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp của anh ta, và thậm chí, ngay cả bản thân họ cũng không dự đoán được “giá” của mình trên thị trường lao động. Và nếu quả tình như vậy thì có nhẽ bạn đang gặp may bởi lẽ, với một khoản chi phí lương thuởng khiêm tốn, bạn đang sở hữu một nguồn kiến thức quý giá của những người giỏi việc, mặc dầu, sớm hay muộn thì anh tài của bạn cũng ý thức được giá trị của bản thân.

Vậy thì, tại sao bỗng nhiên nhân kiệt của bạn lại muốn dứt áo đi khỏi? Có thể, anh ta không còn cảm thấy hứng thú với công việc, với nghĩa vụ của mình nữa, hoặc cũng có thể, anh ta đang muốn thử sức mình ở một môi trường mới, nhiều khó khăn hơn, nhiều thách thức hơn. Điều này chẳng có gì là khó hiểu, bởi chẳng ai muốn cứ mãi dẫm chân một chỗ, khi mọi thứ xung quành đang biến đổi. Đối với một viên chức thường nhật thì môi trường làm việc ổn định lại là điều ước mong, và họ bằng lòng với những “chiến công” nho nhỏ của mình. Bên cạnh đó, điều này, đối với một hào kiệt thì lại hoàn toàn khác. Họ không muốn giam mình trong một chiếc lồng hẹp, họ muốn tung cánh bay tới những chân mây xa. Trong khi nhóm thiên tài thứ nhất sẽ cảm thấy buồn tẻ sau khi thực hành hết các công việc của mình và muốn có ngay một công việc khác khó khăn hơn, thử thách hơn để thử sức thì nhóm anh tài thứ hai lại thường có xu hướng “xả hơi” một tí sau khi hoàn tất công việc của mình.

Đối với một viên chức thông thường thì mức thu nhập, điều kiện đãi ngộ, môi trường làm việc ổn định, ít biến động…là những yếu tố đóng vai trò rất quan yếu trong cuộc sống của họ. Còn đối với người hào kiệt, điều này không mấy ý nghĩa. Đối với thiên tài, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể thao…chưa hẳn đã là nhân tố quan trọng, và có thể nói rằng, những thứ này sẽ chẳng là gì cả nếu như công tác không làm cho họ cảm thấy ham mê, thích thú. Một khi công việc trở thành niềm say mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc.

Một nữ nhân viên lăng xê làm việc cho tổ chức nọ chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao. Cô gái được kiểm tra là một nhân kiệt thực sự trong lĩnh vực quảng cáo và tiếp thị. Và mức lương mà cô được hưởng khái quát là khá hấp dẫn. Cô không hề thở than về mức thu nhập cũng như mọi chế độ đãi ngộ tại tổ chức này. Ngoại giả, môi trường làm việc ở đây, đối với cô sao mà buồn tẻ đến vậy. Công tác mà cô đảm đương ở đây vòng quanh đi lẩn quất lại chỉ toàn là việc đặt in ấn các tờ rơi, brochures, lịch bàn, lịch tường…Cô không cảm thấy thoải mái khi làm việc bởi tuồng như nó sinh ra không phải để dành cho cô. Cái mà cô cần – đó là một công tác khiến cô phải say mê, phải yêu thích chứ không phải là cái công tác buồn tẻ này. Và khi có lời đề xuất từ một nhà   tuyển dụng   khác cho vị trí chuyên viên lăng xê, cô đã đồng ý, dù rằng mức lương ở đó thấp hơn mức mà cô đang được hưởng ở nơi làm cũ. Đơn giản, bởi ở nơi làm mới, cô có điều kiện để trình bày khả năng của mình. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũ tìm cách thuyết phục cô ở lại, kể cả dùng chiêu thức tăng lương, song, cô gái chỉ mỉm cười và nói rằng, đối với cô, tiền nong không phải là vấn đề cơ bản.

Ngoại giả, cũng có nhiều “siêu sao”, vì biết rõ giá trị của bản thân nên thích làm mình làm mẩy với chủ, thậm chí chơi cả trò “rung cây dọa khỉ” với ông chủ nhằm tìm các thời cơ tăng lương, thưởng hay các chế độ đãi ngộ. Nếu những ý định này không đạt được như mong muốn, họ sẵn sàng “ăn miếng trả miếng” với cấp trên bằng nhiều trò khiêu khích như đi làm muộn, giả vờ ốm, tính tiền công việc tổn phí mà không có chứng từ hóa đơn, gây lộn với đồng nghiệp chỉ vì những chuyện nhỏ nhặt…

Vậy, bạn sẽ làm gì để có được tuấn kiệt và giữ được họ? Đối với một lãnh đạo tuấn kiệt, tất nhiên, điều quan trọng nhất là sự nghiệp. Họ dám nhận trách nhiệm về mình, dám làm dám chịu. Đối với họ, phòng làm việc biệt lập, xe công vụ đưa đón …không phải là đồ trang sức để khẳng định uy quyền hay địa vị của mình. Sự công nhận và nể trọng của cấp trên, đồng nghiệp, viên chức…là những điều quan trọng hàng đầu đối với họ.

Nếu như bạn đang ươm trồng một tài năng nào đó trong đơn vị, hãy bạo dạn trao quyền cho anh ta. Đừng quá lo lắng là anh ta không đảm đang được. Cho dù kinh nghiệm còn non nớt, song, cùng với thời kì, anh ta sẽ trở nên chững chàng hơn, tự tín hơn trong cách quản lý của mình. Và cũng đừng e ngại khi bổ nhậm một anh tài trẻ tuổi. Anh ta sẽ biết cách quản lý mọi người, cho dù nhân viên của họ ở lứa tuổi nào. Bạn cũng nên cố gắng lắng tai quan điểm của anh ta về cách đơn vị công việc, cho dù, trên thực tế, có thể anh ta cũng đang toát mồ hôi để thực thi nhiệm vụ của mình. Hãy tin rằng, anh ta sẽ huấn luyện và   đào tạo   được viên chức của mình. Và thậm chí, nếu có sơ sót, đó cũng là chuyện thông thường. Chẳng một ai trên đời có thể được coi là hoàn thiện.

Dê con và sói

Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới cũng như sự xuất hiện càng ngày càng nhiều của các doanh nghiệp mới là sự cạnh tranh nguồn nhân lực đang ngày càng trở nên gay gắt trên thương trường. Nguồn nhân lực cấp cao là đối tượng săn lùng ráo riết của các hãng săn đầu người trong cuộc giành giật tài năng. Xảo thuật tiếp cận con mồi của các tay thợ săn giờ đây cũng tinh tướng hơn. Mặc dầu đã được học đi học lại mãi câu chuyện về chú sói già đời biết đến lò bánh mì để nhờ phết bột mì vào bàn chân để lừa đám dê con, song, các cô thư ký tiếp tân xinh đẹp của nhiều công vẫn đành phải chào thua các tay thợ săn chuyên nghiệp. Với nhiều “vở kịch” được dàn dựng bài bản công cu li, những tay thợ săn đã qua mặt các cô thư ký non nớt nghiệp vụ một cách dễ dàng. Trong vai một cán bộ nhà băng cần thảo luận thuế suất xuất nhập cảng cho lô hàng nhập từ nước ngoài, các tay thợ săn đề nghị thư ký nối máy với giám đốc tài chính hay kế toán trưởng. Và chỉ cần có vậy. Sau nhiều cuộc điện thoại bàn bạc về “thuế suất” của các cán bộ cục thuế hay ngân hàng, có thể vị giám đốc tài chính hay kế toán trưởng của công ty bạn sẽ chìa lá đơn xin mất việc cho bạn vì một lý do tế nhị nào đó. Vậy là mất đi một anh tài.

Thậm chí, nếu cảm thấy bất một thể để gọi điện thọai đến nơi làm việc của “đối tượng”, các tay “thợ săn’ có thể tìm cách tiếp cận con mồi phê chuẩn nhiều mối quan hệ khác. Họ thuộc lòng bản hồ sơ của đối tượng, mức thu nhập, thị hiếu, thậm chí là những khúc mắc trong công tác cũng như cuộc sống riêng tây.

Để bảo vệ “đàn đê con”của bạn khỏi “nanh vuốt” của những chú sói già già đời, có nhẽ chỉ có cách gây dựng lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp phê duyệt các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân công đồng thời buộc ràng họ bằng những điều khoản pháp lý trong giao kèo cần lao. Nhiều đơn vị ký giao kèo dài hạn với viên chức cốt lõi của mình với các điều kiện rõ ràng, chặt chẽ. Ngoài mức thu nhập, lương thưởng, các chế độ đãi ngộ vật chất cũng như phi vật chất…, các đơn vị này còn không ngừng xây dựng và củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Và như vậy, chẳng ai dại gì để bỏ môi trường làm việc hoàn hảo, lý tưởng để đi tìm một công tác mới.

Còn bạn, bạn sẽ làm gì để bảo vệ thiên tài của mình trước đám thợ săn?

Quantri.Vn

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất túa gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 nhận biết vấn đề

   Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
   Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vẳng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của cảnh huống ra quyết định.
   Xem xét cảnh huống từ những giác độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi bằng lòng rằng thậm chí bạn có thể là một phần của căn nguyên gây ra vấn đề.
   Quan tâm theo dõi kết quả công tác nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Lưu ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

   Lắng tai và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông báo về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên cớ của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một biện pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong thời đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

   Hủ lậu
   tương tác chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời kì.
   Tình huống phức tạp.
   Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

   Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Coi xét các mối quan hệ nhân quả.
   Bàn luận tình huống với các đồng sự.
   Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng thỉnh thoảng chính bạn là một phần căn do của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông báo.

2. Phân tích các nguyên nhân

   Tụ hợp các dữ liệu về tình huống.
   Xác định phạm vi vấn đề.
   Ước tính hậu quả của vấn đề.
   Coi xét những hạn chế có thể có tác động đến các biện pháp của vấn đề.

2.1 tập kết dữ liệu về tình huống

   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và công ty dữ liệu ăn nhập cho vấn đề. Trên thực tiễn bạn sẽ không thể nào tụ tập được mọi thông báo mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định khuôn khổ của vấn đề

   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có tác động. Đó vấn đề có khả năng liên quan đến toàn bộ doanh nghiệp hoặc chỉ một vài thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có tương tác tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
   Chẳng hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của công ty của bạn và doạ dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên cớ này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có thúc đẩy.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 coi xét những hạn chế có thể có liên quan đến giải pháp của vấn đề

   Có những nguyên tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Tụ tập dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những duyên cớ của vấn đề và cố gắng thử biểu lộ tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và buộc ràng nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các biện pháp

Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có chú ý đến những buộc ràng của tình huống.

Kiếm tìm các biện pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.

3.1 suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

   Sẵn sàng hấp thu mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản vận dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng nghe các quan điểm khác nhau, cho đù những quan điểm này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần lớn các quyết định có thuộc tính cải tiến và tác đông mạnh đã khởi hành từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng thu nhận mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Bằng lòng rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản trị hiện giờ còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề xuất của viên chức. Điều này ngăn cản viên chức đóng góp ý kiến.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Chừng độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với doanh nghiệp và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham dự
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở thành quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số nhóc con giới nào đó.
   Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách nghĩ suy theo nhóm.
   Bằng lòng phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn kiểm tra tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm thoái chí những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các biện pháp mang tính sáng tạo.
   Làm phát sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất phát xuất từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận lòng.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu quan điểm rồi cùng luận bàn.

3.2 Sử dụng phương thức động não

   Đề xuất mỗi người tham gia đóng góp quan điểm một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
   Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những quan điểm ngây ngô, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "rồ dại”. Những đề xuất này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc đàm đạo hoặc kiểm tra những ý kiến dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách hăng hái hoặc thụ động thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các yêu cầu, biện pháp hoặc ý kiến. Bạn có loại thể trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

   Những dụng cụ vật chất của đơn vị của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hiện được ?
   doanh nghiệp của bạn có khả năng đáp ứng phí tổn theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó chẳng thể chấp thuận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

   Rủi ro có thúc đẩy đến kết quả chờ mong
   Cố gắng cần phải có
   chừng độ thay đổi mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần khai triển ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :

   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hành
   bàn luận thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra tỉ dụ chuẩn
   chấp thuận rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong nghĩ suy của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chuẩn xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn phát xuất. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hành

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục đích, viên chức phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Bàn luận thông báo

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hành quyết định mà không am tường những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hành sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự định làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị hài lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thật hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên ứng dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho viên chức tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị ý thức làm việc khôn cùng hăng hái. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho viên chức những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vẳng họ đạt được mục đích hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho công ty này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến chung cuộc và là người trước nhất rời doanh nghiệp. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Kiểm tra quyết định

   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải kiểm tra qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng lớp lang của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc kiểm tra quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
   Việc coi xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hành nhờ những cơ chế đánh giá chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
   Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Google thải hồi viên chức vì những lý do gì?

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc

Google sa thải viên chức vì những lý do gì?
Giống như nhiều công ty khác, Google phải tuyển dụng người mới và cũng sa thải những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của mình. Nhưng Google sa thải nhân viên vì những lý do gì?



Chủ tịch Eric Schmidt và cựu quản lý sản phẩm Jonathan Rosenberg của Google từng viết chung cuốn sách "How Google Works". Họ cho biết thỉnh thoảng Google cũng cần phải sa thải nhân viên, đặc biệt khi nhân viên đó không phù hợp với công ty. Trong một cuộc nói chuyện về các chiến lược quản lý nội bộ của Google, Rosenberg từng cho biết Google liên tục phải tìm kiếm các "knave", từ chỉ những nhân viên tồi, những nhân viên kiểu "xỏ lá ba que".

Đó là những nhân viên rất khó chịu, hoặc không có ý chí khiến những nhân viên tốt bị nhụt chí theo. Rosenberg cho biết có quá nhiều những nhân viên "xỏ lá ba que" sẽ khiến công ty bị phá hoại, vì thế ngăn chặn "mật độ các nhân viên xỏ lá" – tức số lượng nhân viên tồi trong một nhóm, một bộ phận – là điều rất quan trọng.

"Nếu công ty tồn tại những nhân viên tồi này, mọi người, kể cả những nhân viên tốt, cũng sẽ không muốn đến làm việc vào buổi sáng", ông nói.

Nhưng một nhân viên như thế nào thì bị Google xem là "xỏ lá ba que"?

Rosenberg cho biết, đó là những người thường "nói dối, chế nhạo, ăn cắp và hưởng thụ thành quả của người khác". Ông còn tiết lộ thêm một đặc điểm của những nhân viên "xỏ lá" nữa, đó là "làm rò rỉ thông tin" – đó là lý do tại sao Google có đến khoảng 48.000 nhân viên, song nhân viên Google hiếm khi "ngồi lê đôi mách" với giới truyền thông về những câu chuyện nội bộ.

Trong cuốn sách "How Google Works" có đoạn viết về những nhân viên tồi như sau:

"Ghen tị với thành công của người khác? Bạn đã trở thành một nhân viên tồi. Hãy nhớ đến nhân vật Iago trong vở kịch nổi tiếng Othello của nhà văn William Shakespeare, từng cảnh báo Othello về "sự ghen tị, đó là một con quỷ mắt xanh, nó chế giễu ngay cả miếng thịt mà nó ăn vào.

Chiếm đoạt công lao của người khác? Đó là một nhân viên tồi. Bán cho khách hàng một thứ mà họ không cần hoặc chẳng được ích lợi gì? Đó là một nhân viên tồi. Sử dụng lò vi sóng của công ty để nấu ăn và không lau dọn sạch sẽ? Đó là nhân viên tồi.



Hoàng Lan
Theo Business Insider