So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn viên chức của bạn như thể họ là các vận cổ vũ thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản trị ăn nhập.

Thông báo đầy đủ, biết lắng tai, thiết lập mục đích rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công tác có ý tức là các nguyên tắc kiến lập nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể thích hợp với từng loại nhân sự.
Sau khi nghiên cứu tại 8 đơn vị với hơn 180.000 viên chức, tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số cách thức xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1
Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công tác. Bên cạnh đó, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt lực vì công tác.
Thách thức: Làm sao giảm vận chuyển khối lượng công tác   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ đề xướng.
Phương pháp: công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn doanh nghiệp dịch vụ tương trợ Amey của Anh thì tổ chức cho viên chức các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và đoàn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh làng nhàng giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân sự kiệt lực vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được viên chức ngày nay giới thiệu vào cơ quan tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận cổ vũ nhảy sào
Nhóm nhân sự này cũng rất tận tình nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số góc cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.
Thử thách: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân sự này.
Cách thức: cơ quan Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao thiệp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận khích lệ nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của cơ quan.

3. Vận khích lệ chạy đường trường
Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.
Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với đơn vị.
Phương pháp: Mace Group, cơ quan chuyên tham mưu và xây dựng ở Anh, tụ họp thiết kế cho nhóm viên chức này những dự án đa dạng, nhiều thách thức và rất thú vị. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn tổ chức những hoạt động biểu đạt nghĩa vụ xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích viên chức tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công cần lao làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”
Nhóm này thường xuyên không hiệp tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí viên chức khác.
Thử thách: thay đổi những xúc cảm thụ động và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân sự này với công ty.
Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi ứng dụng giải pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Hoàn tất công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thường nhật, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? tại sao viên chức của bạn không phải lúc nào cũng biểu lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta trông mong ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất nghĩa vụ mới của mình. Tại sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.
Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống thân thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc trước hết, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp điệu và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là đổi thay.

Ví dụ tiêu biểu là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta khởi đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công tác của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức buổi họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta bàn bạc về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và viên chức đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công tác cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có thiên hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải đổi thay nhịp độ cuộc sống của mình - đổi thay “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để đoàn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chả hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề nghị mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Chung cục, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Hẳn nhiên, nhà quản trị này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân sự của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức thị duy trì những lề thói và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự đổi thay nào cũng sẽ bắt người ta phải xếp đặt lại toàn bộ lề thói trong cuộc sống, không chỉ thói quen cần lao mặc cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tế, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta lưu ý đánh giá thường xuyên trong thời đoạn đổi thay hành vi, nghĩa là trong suốt 21 ngày.

Trở lại tỉ dụ về nhà quản trị muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Rưa rứa, bạn có thể cắt cử nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Bởi vậy, bạn cần phải tạo ra động cơ tác động bên trong cho nhân sự, làm cho anh ta cảm thấy muốn hấp thụ những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục đích.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, tức là khi làm việc với nhân sự trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân sự không đạt được những kết quả thực sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.
Khi tạo động lực tương tác để viên chức hoàn tất tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề xuất của bạn đối với viên chức đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Cả nhà đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, Các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng tại sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?
Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực liên quan viên chức.

Luật lệ 1: Nhà quản trị phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân sự của mình.

Bạn hãy tham khảo một tỉ dụ về việc nhà quản trị tạo ra động lực bên trong cho viên chức của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân sự về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và Anh chị chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn tất xuất sắc công việc này. Và Cả nhà biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một hàng ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Các bạn!”.

Luật lệ 2: đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân sự có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi nghĩa vụ bổ sung và bởi những yếu tố phi vật chất khác.

Lề luật 3: bảo đảm nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực tương tác, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân sự vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại lề luật 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân sự thay đổi hành vi đã thân thuộc của mình.

Thực hành được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân sự đạt được những đề xuất, đòi hỏi của mục đích kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn