Ngăn ngừa gian lận của nhân viên - Hr Froum

Ngăn ngừa gian lận của nhân viên

Sự biển thủ và các kiểu gian lận tài chính là các hình thức phổ biến nhất mà kẻ cắp chính là nhân viên. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng là nạn nhân của sự bịp bợm này vì họ không có các qui trình để kiểm soát và ngăn ngừa được nó. Các thủ thuật dưới đây sẽ giúp bạn bảo vệ được doanh nghiệp của bạn khỏi những nhân viên thiếu đạo đức nghề nghiệp.

Phân công công việc cho những người

Không giao cho một nhân viên duy nhất kiểm soát một giao dịch tài chính từ đầu đến cuối. Người viết séc sẽ không bao giờ là người ký séc. Người mở thư sẽ không bao giờ là người vào sổ theo dõi công nợ và đối chiếu các tài khoản. Bằng cách chia nhỏ trách nhiệm, bạn sẽ làm cho người có ý định biển thủ gặp khó khăn nếu họ có ý định thay đổi các con số của bạn để giấu diếm sự biển thủ của họ.

Đích thân đi lấy các báo cáo của ngân hàng

Không giao cho một người ở vị trí có thể biển thủ tiền một cơ hội nào để huỷ hoặc di chuyển các chứng cớ của những việc đã bị làm sai. Người chủ doanh nghiệp hoặc một người kế toán thuê ngoài phải được nhận những giấy báo chưa mở niêm phong của ngân hàng và huỷ những tấm séc mỗi tháng. Bạn hãy kiểm tra những tấm séc này thật cẩn thận. Bạn hãy kiểm tra những người nhận tiền, các chữ ký và ký hậu trên mỗi tấm séc. Bạn hãy để mắt đến các dấu hiệu gian lận trong các trường hợp:

Những tấm séc thanh toán cho các nhà cung cấp hoặc những người mà bạn không biết
Những tấm séc thanh toán tiền mặt với trị giá lớn hơn trị giá bạn cho phép đối với tiền mặt
Các chữ ký trông giả mạo
Mất séc, hoặc tấm séc xuất ra không đúng số thứ tự
Séc phát hành cho bên thứ ba nhưng lại được ký hậu bởi người trong công ty của bạn
Các tấm séc mà tên người nhận tiền không khớp với tên trong sổ đăng ký của bạn

Theo dõi chặt chẽ các tấm séc của công ty bạn

Không nên bất cẩn đối với các tấm séc của công ty. Hãy cất giữ chúng trong ngăn tủ có khoá và đừng đưa chìa khoá cho ai. Bạn hãy sử dụng các tấm séc có đánh số sẵn, và kiểm tra các số séc một cách thường xuyên để phát hiện số bị mất. Bạn hãy lập quy trình "séc mất hiệu lực" để bạn có thể xác nhận tất cả các khoản mất hiệu lực. Bạn hãy yêu cầu tất cả các tấm séc có trị giá cao hơn một trị giá đã được quy định nào đó thì phải có hai chữ ký (một trong số đó là của bạn). Và đừng bao giờ ký séc khống.

Đích thân ký từng tấm séc thanh toán   lương

Làm điều này có thể khá mất thời gian nhưng nó đáng để bạn phải làm. Bạn hãy kiểm tra các tấm séc để đảm bảo rằng chúng được phát hành cho những người mà bạn biết. Nếu có cái tên nào đó mà bạn không nhớ, bạn hãy đi tìm người đó. Bạn hãy tại đây đếm mỗi tuần số người mà bạn phải trả lương và kiểm tra xác minh con số đó đối chiếu với số các tấm séc bạn xuất ra. Bạn hãy đảm bảo rằng không ai có thể thay đổi hồ sơ thanh toán gốc của công ty của bạn nếu không có sự đồng ý cùng với chữ ký của bạn. Có một cách khác là bạn hãy mở một tài khoản riêng ở ngân hàng phục vụ cho việc thanh toán và ký thác vào tài khoản đó một số tiền chính xác với số tiền mà bạn cần dùng để trả lương hàng tháng, sau đó bạn yêu cầu điều hoà nhanh hàng tháng.

Theo dõi kỹ các hoá đơn thu tiền

Bạn nên thu xếp tối thiểu là hai nhân viên trở lên để đếm và kiểm tra xác minh các khoản tiền thu vào. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả các tấm séc thu vào đều được ký hậu đúng. Bạn hãy cân nhắc việc mua con dấu "chỉ để ký quỹ" và đóng chúng lên các tấm séc đến - điều này có thể ngăn ngừa nhân viên đổi chúng ra tiền mặt. Bạn hãy đích thân điều tra các khiếu nại của khách hàng về việc họ đã thanh toán đúng hẹn nhưng vẫn bị nhắc nhở là thanh toán chậm. Bạn nên có bản copy cả hai mặt của tấm séc của khách hàng và đảm bảo rằng nó được ký thác vào tài khoản của công ty bạn.

Cho phép nhân viên kế toán được nghỉ ngơi

Một nhân viên đang biển thủ công quỹ luôn cố gắng để giấu diếm hành vi ăn cắp. Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ đã kinh ngạc khi phát hiện ra những nhân viên có vẻ rất trung thành - vì họ không bao giờ nghỉ phép và không bao giờ nghỉ ốm - lại là những người ăn cắp thực sự. Lý do để những người này luôn có mặt trong công sở là để che dấu những dấu vết phức tạp trên chứng từ. Bạn hãy tha thiết yêu cầu những nhân viên làm công việc kế toán/ giữ sổ sách đi nghỉ mỗi năm. Lý tưởng là họ sẽ đi nghỉ khoảng thời gian hai tuần và nên đi nghỉ vào cuối tháng, khi kỳ đóng sổ sách đang diễn ra. Bạn hãy sử dụng thời gian này để nhờ ai đó khác nữa kiểm tra sổ sách của bạn và tìm ra những điều bất hợp lý.

Cho kiểm toán sổ sách thường xuyên

Bạn hãy sử dụng bên thứ ba để thực hiện kiểm toán sổ sách của bạn ít nhất là một lần trong năm . Điều này làm cho những kẻ biển thủ công quỹ gặp khó khăn khi cố gắng che dấu hành vi ăn cắp. Việc kiểm toán nên thực hiện bất ngờ và gây ngạc nhiên; và bạn đừng để nó xảy ra vào cùng một thời gian trong mỗi năm. Nếu bạn nghi ngờ có biển thủ gian lận, hãy cân nhắc việc yêu cầu cụ thể "kiểm toán tìm gian lận" thay cho "kiểm toán chung". Loại kiểm toán này được thiết kế để tìm ra và ngăn ngừa những kiểu bị thất thoát như vậy.

Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ sổ sách kế toán của bạn

Việc biển thủ gian lận thường xảy ra khi sổ sách kế toán luộm thuộm và việc giám sát thì lỏng lẻo. Điều này làm cho nhân viên dễ dàng giữ lại tiền mặt và phiếu thu. Là một chủ doanh nghiệp, bạn phải biết rõ hệ thống sổ sách kế toán của công ty bạn và chính sách ghi sổ của nó. Làm như vậy bạn có thể kiểm tra dễ dàng sổ kế toán và đảm bảo không có gì sai sót. Nếu bạn không giỏi làm việc với các con số, bạn có thể yêu cầu một nhân viên kế toán chỉ cho bạn cách đọc sổ sách kế toán, hoặc bạn cũng có thể tham gia học một khoá kế toán ở ngay trường trong địa phương của bạn. Việc trông cậy vào ai đó để theo dõi phần quan trọng nhất trong công việc kinh doanh của bạn chỉ mở thêm cửa cho biển thủ gian lận mà thôi.

Bảo mật phần mềm kế toán của bạn

Bạn đừng cho phép những người không được ủy quyền vào phần mềm kế toán của bạn. Bạn đừng để máy vi tính có chứa sổ sách kế toán nối mạng nội bộ. Bạn hãy đảm bảo rằng cả máy vi tính và phần mềm đều được cài mật khẩu. Bạn hãy thay đổi mật khẩu thường xuyên để khoá không cho những người không được uỷ quyền vào chương trình. Nếu bạn còn sử dụng sổ sách viết tay, bạn hãy cất chúng trong tủ có khoá và bạn hãy giữ chìa khoá.

Quantri.Vn

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân lực

“ Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự thay đổi cách thức Quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự giảm sút đáng kể trong thời gian gần đây. Sản xuất đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu ngân hàng tăng dẫn đến nhiều Doanh nghiệp phải sản xuất cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và Nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời điểm, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị nhân sự.

Có thể thấy nguyên nhân dẫn đến tình trạng suy thoái hiện nay là nhân lực hay chính xác hơn là năng lực quản lý không tương xứng với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời gian qua.Yếu kém về Quản trị chiến lược kinh doanh thể hiện qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.

Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các Doanh nghiệp nhà nước mà hai ví dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị nhân sự chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.

Ở nhiều Doanh nghiệp yếu tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực Quản trị nhân sự.
Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức Quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các Doanh nghiệp sẽ tập trung đầu tư phát triển nhân lực và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.

Một số lĩnh vực Quản trị nhân sự cần tập trung trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp Quản lý thực hiện công việc, phát triển nhân lực chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và nâng cao năng lực Quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan tâm và cam kết của Lãnh đạo cấp cao nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để Quản trị nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công tác chuyên môn về quản lý nhân sự cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của Doanh nghiệp.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân sự Việt Nam là một điển hình.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản trị nguồn nhân lực
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia HN

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến - Human Resources

Chủ tịch DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc CTCP Bóng đèn Điện Quang (mã CK: DQC), doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy Công ty sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh ngày càng khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “bình thường giống bao anh em khác” như những gì ứng viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh Doanh nhân Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm đảm nhận “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở thành Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông tin năm 1994, đồng thời sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa Rạng Đông, với vị trí là cán bộ xuất nhập khẩu. Năm 1996, anh về đầu quân cho Công ty Giày Hiệp Hưng, doanh nghiệp xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ rèn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc xuất nhập khẩu của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền Công ty rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên Công ty càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm thuê cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập Công ty TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban đầu, Công ty chỉ có 3 nhân sự chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm nhận mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, Công ty gặp không ít khó khăn. Rồi Công ty cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để tạo dựng thương hiệu và vị thế của Công ty trên thị trường xuất khẩu, anh quyết tâm thực hiện bằng mọi giá. Để đảm bảo tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân công, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra cơ hội lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC tập trung mở rộng hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và Công ty TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại công ty TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc công ty thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó tổng giám đốc DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của Công ty. Tới khi Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc DQC bà Hồ Thị Kim Thoa được bổ nhiệm làm Thứ trưởng Bộ Công thương, HĐQT DQC đã nhất trí cao bầu anh thay thế.

Vực dậy Công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, giai đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực rỡ nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng lớn nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, Công ty rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình Công ty lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. Để tìm hướng ra cho Công ty, Ban Tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp, đầu tiên là thương lượng lộ trình thanh toán với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, Công ty tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được hợp đồng liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hợp sản xuất bóng đèn tiết kiệm điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của Công ty tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, Công ty có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời điểm 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành doanh nghiệp của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ ruột rà với cựu Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái đắc cử vị trí Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Kiên trì với hoạt động kinh doanh cốt lõi

Theo cơ cấu tổ chức mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 công ty thành viên và 2 công ty liên doanh: một công ty phân phối, ba công ty tư vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một công ty sản xuất dây cáp điện và một công ty chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có nghĩa là bỏ qua cơ hội bứt phá, mà chúng tôi phải bảo đảm sự phát triển bền vững. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ.

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều doanh nghiệp chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi chút xíu”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề cốt lõi và chính chiến lược này, Công ty đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục tiêu mà vị Chủ tịch trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển Công ty thành một tập đoàn đa quốc gia, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Công ty sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng bình thường như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bởi “doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi gắn với yếu tố con người”. Anh chia sẻ, tại DQC, văn hóa doanh nghiệp được chú trọng để tôi luyện những tinh thần kiên quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng tự hào về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, hiếm có công ty nào về sản xuất bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tin, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng bình thường như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gũi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, chia sẻ được nhiều hơn. Vì vậy, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có đam mê và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí chủ chốt tại Công ty, không hiếm những gương mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

Tạo thương hiệu nguồn nhân lực để giữ nhân viên

Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   nhân sự   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”…

Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên.

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật.

Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.

Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó.

Tóm lại, để nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.

Đừng để công ty của bạn là nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm   đào tạo   ” nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo ra cho doanh nghiệp của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ!

Quantri.Vn

Phân tích công việc

Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Sự cần thiết của phân tích công việc:

-Các nhà quản lý   nhân sự   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc.

-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc

I. Những nội dung cơ bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: "Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: "Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

-Nhân viên thực hiện những công tác gì?

-Khi nào công việc được hoàn tất?

-Công việc được thực hiện ở đâu?

-Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?

-Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Điều kiện để tiến hành công việc.

-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

-Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.

- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .

- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.

- Xác định nhu cầu   đào tạo   nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

1.Khi tổ chức được thành lập.

2.Khi có công việc mới.

3.Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

1.Bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:

A.Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

B.Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

C.Mục tiêu công việc đó là gì?

D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?

E.Công việc được thực hiện ở đâu?

F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

G.Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.

Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

-Nhận diện công việc.

-Tóm tắt công việc.

-Các mối quan hệ.

-Chức năng, trách nhiệm công việc.

-Quyền hạn.

-Tiêu chuẩn mẫu.

-Điều kiện thực hiện công việc.

CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC :

-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá.

P5media.Vn

Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khi   tuyển dụng

&Ldquo;Liệu người này có thực sự phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dù hiện tại, tình hình   nhân sự   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn rất khắt khe trong việc lựa chọn. Kể cả trong các ngành thiếu lao động nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà tuyển dụng trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để đánh giá liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market tổ chức các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng viên xuất sắc.

&Ldquo;Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết nổi tiếng cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việc   tìm kiếm   nhân sự. Thế nhưng các công ty như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một người tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.&Rdquo; Công ty với 1.900 nhân viên được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ mật thiết với nhau và luôn sẵn sàng giúp đỡ kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.&Rdquo; Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực sự vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.&Rdquo;

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.&Rdquo; Một trong các chủ doanh nghiệp chia sẻ, một quản lý có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công việc lại là vấn đề nghiêm túc không kiêng nể.&Rdquo;

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu trách nhiệm nhân sự của công ty có 500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể huấn luyện nhân viên thành thạo các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và phóng khoáng với mọi người.&Rdquo;

Quantri.Vn

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback)

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback)

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy. Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu   đào tạo   , đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển   nhân sự   tại công ty. Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?
Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:

- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.
- 4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.
- 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường.
- 2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.
- 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Ngoài ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới trung bình.
1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác,
- Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên,
- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới,
- Chủ động đề xuất những sáng kiến mới,
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung,
- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí,
- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh,
- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty,
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng.

Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).

Thông tin phản hồi

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.

Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”

Phương pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của công ty và không phải những yêu cầu của con người trong việc phát triển và đào tạo. Trước khi áp dụng một hình thức đánh giá nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy đảm bảo rằng hình thức bạn lựa chọn hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào lượng thông tin thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa: Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là người được phép truy cập những thông tin nào.

Thông tin đứt quãng: Thông tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh giá.

Thông tin phản hồi không chính xác: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc.

Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.

  tài liệu   : Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.

Chìa khóa thành công: Tham gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

Không phải bồi thường

Tháng 9-2014, tôi nộp đơn xin nghỉ việc cho trưởng bộ phận và phòng nhân sự. Ngày nghỉ việc theo dự kiến là 19-10. Sau khi tôi nộp đơn, trưởng bộ phận không bố trí công việc và yêu cầu tôi nghỉ luôn một ngày sau đó dù công ty chưa ra quyết định thôi việc. Sau khi hết hạn 45 ngày báo trước, tôi đến công ty giải quyết thủ tục thôi việc thì được bộ phận nhân sự thông báo sẽ trừ hết lương của tôi vì vi phạm thời gian báo trước. Công ty làm vậy có đúng không?



- Ông Nguyễn Quốc Tân, phó giám đốc công ty, trả lời: Sau khi nhận được phản ánh của người lao động, chúng tôi đã làm việc với người phụ trách bộ phận giao nhận, nơi anh Tứ làm việc và nhận thấy phản ánh của anh Tứ là đúng sự thật. Chúng tôi đã khiển trách bộ phận nhân sự vì trừ lương anh Tứ khi chưa tìm hiểu rõ sự việc. Sắp tới, công ty sẽ mời anh Tứ lên làm việc và thanh toán tiền lương.

Hai bên đã đạt được thỏa thuận

* Hợp đồng lao động của tôi ký với công ty đến tháng 1-2015 mới hết hạn. Ngày 13-9-2014, công ty đột ngột ra quyết định sa thải mà không tổ chức họp xử lý kỷ luật, không có biên bản họp xử lý kỷ luật, cũng không nêu rõ lý do sa thải trong khi suốt thời gian làm việc tại đây, tôi không hề vi phạm nội quy lao động...

Nguyễn Văn Tới (Công ty TNHH D & P, Đồng Nai)

- Bà Trần Hồng Điệp, phụ trách nhân sự công ty, trả lời: Sau khi xảy ra sự việc, công ty đã nhận ra sai sót trong quá trình xử lý kỷ luật lao động nên thu hồi quyết định sa thải và mời anh Tới trở lại làm việc nhưng anh không đồng ý. Mới đây, công ty đã thương lượng với anh Tới và đạt được thỏa thuận. Theo đó, anh Tới chấp nhận nghỉ việc và đồng ý với khoản bồi thường mà công ty đề nghị.

Đã chốt sổ BHXH

* Tôi xin nghỉ việc, công ty đồng ý nhưng gần 3 tháng qua công ty không ra quyết định thôi việc, cũng không trả sổ BHXH để tôi làm thủ tục hưởng trợ cấp thất nghiệp dù sắp hết thời hạn đăng ký...

Dương Thị Hoa (Công ty TNHH Vinh Phú, quận Tân Phú, TP HCM)

- Ông Tô Văn Tài, trưởng phòng nhân sự, trả lời: Thời gian qua, công ty gặp khó khăn nên chưa hoàn tất việc đóng BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên, do đó chưa thể chốt và trả sổ BHXH cho chị Hoa. Mới đây, công ty đã truy đóng nợ BHXH và hoàn tất việc chốt sổ cho chị Hoa. Mời chị liên hệ với phòng nhân sự của công ty để nhận sổ.
Ngô Văn Tứ ( Công ty TNHH Tân Tiến Thịnh, quận 12, TP HCM)