Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến biện pháp nào: huy động trí óc tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao trâm giữa hai mô hình này thường xuyên được ứng dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự viện trợ của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc bàn thảo phát huy trí óc nếu không được điều hành tốt sẽ kìm nén sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công tác phát huy trí não tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách chóng vánh và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí óc tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới biểu lộ quan điểm của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Ngoại giả, phát huy trí não theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hành đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách xác thực, công tác đó chỉ làm lãng chi phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và kết liên khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:


1. Sử dụng việc phát huy trí óc tập thể để mở mang và phối hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí não tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do san sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở mang các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục đích của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí não tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng chi phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí óc tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho viên chức. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí não tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Thí dụ, nếu đơn vị bạn có chủ trương thải hồi 10% số lượng viên chức mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt thảo luận về nhân sự.

3. Phát huy trí não cá nhân trước và sau khi bàn bạc nhóm: Lời khuyên nổi tiếng bấy lâu trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản trị cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được đàm đạo.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí não tập thể chỉ là một trong nhiều công tác sáng tạo trong cơ quan, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị phối hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát viên chức, chuyện trò với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân sự đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít đơn vị thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như thường khai triển được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn luận và tranh cãi về một sản phẩm giản đơn, trong khi chẳng thể sinh sản nổi một bản mẫu. Dự án chung cục bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm rưa rứa.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm cố định: Tại những cơ quan mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới am hiểu. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí não tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn đôi khi tổ chức gặp gỡ viên chức nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc hội tụ đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì sửng sốt nếu viên chức của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản trị đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo thấp kém.

6. Mỗi lần phát huy trí óc tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc bàn luận phát huy trí óc tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có áp lực phải trình bày những gì họ biết và, bình thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Trái lại, mọi người cũng biểu thị một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham dự, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục tiêu. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e sợ sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí não tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hồng quân ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm tăng cường các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân sự mới và nhân viên lâu năm đều tham gia đàm đạo nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục đích hàng đầu của những cuộc bàn thảo đó là đưa ra các ý tưởng mới, ngoại giả, việc quy tụ mọi người để bàn thảo về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan yếu trong việc gợi mở các nguyên tố sáng tạo trong công tác.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí não tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít buổi họp, nhà lãnh đạo khởi đầu bằng câu: “Chúng ta hay khởi đầu phát huy trí não tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định miên man mà không để ai có thời cơ đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc trao đổi phát huy trí tuệ tập thể!

Các lề luật có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 lệ luật chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối phối hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật ăn nhập để giải thích vì sao với trí não của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với nhân cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm càng ngày càng nhiều các biện pháp sáng tạo, nhằm đưa cơ quan phát triển mau chóng và chắc chắn hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Apple liên tục “chiêu mộ người tài” ngành thiết kế

Hãng tin AFP mới đây cho hay Apple đã chiêu tập thành công nhà thiết kế người Úc Marc Newson. Được biết, Marc Newson là một nhà thiết kế được đánh giá cao trong nhiều năm trở lại đây. Ông sở hữu rất nhiều tác phẩm được trưng bày trong những bảo tàng lớn như Museum of Modern Art chả hạn.



Nói về Marc Newson, Jonathan Ive cho biết: “Newson rõ ràng là một trong nhà thiết kế có thúc đẩy nhất trong thời đại của chúng ta. Anh ta rất nhân tài và chúng tôi đang cực kì háo hức được chính thức hóa sự cộng tác lần này để sẵn sàng làm việc hiệu quả cùng nhau.”

Trước khi về làm việc cho Apple, Newson cũng từng là viên chức của Nike, Qantas Airways hay Ford. Điểm đặc biệt nằm ở chỗ trên trang chủ website của Newson lúc này đang hiển thị một chiếc đồng hồ. Đây có thể là một tác động thú vị với việc có thể Apple sẽ ra mắt đồng hồ sáng dạ iWatch vào ngày 9 tháng 9 tới đây.

Thời kì gần đây, Apple đã thực hành rất nhiều tuyển dụng nhân viên quan yếu mới cho thấy hãng đang tiếp tục tập kết vào phần nhìn của sản phẩm hơn bao giờ hết. Trước Newson, Angela Ahrendts, một nhân sự cấp cao lâu năm của thương hiệu thời trang thứ hạng Burberry cũng đã về làm việc cho Apple.

(Tham khảo: AFP)

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Nguồn tham khảo: khoahoc quản trị viên chức

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời điểm các cơ quan thực hiện bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoại giả họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều đơn vị, đây lại là thời điểm độc nhất vô nhị trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, kiểm tra lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn bạc về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí kíp để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng có ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những tiêu biểu của cá nhân hay tập thể trong đơn vị với những thành tích xuất sắc để tác động sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, viên chức của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân sự vẫn nên bàn luận và rà soát lại các công việc kiểm tra thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn thảo về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những đổi thay cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các mai mối làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.

Hao hao như vậy, cách mà nhân sự tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ biểu thị những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong mai sau. Trên thực tại tại nhiều doanh nghiệp, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các viên chức hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho viên chức.
Điều quan yếu của một người quản trị nhân nhân viên là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có tương tác đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có thiên hướng được tương tác bởi những kiểm tra mang tính định lượng, đơn giản nhận mặt và cách những kiểm tra đấy liên quan trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc luận bàn thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc đối thoại thiên nhiên, mang tính hiệp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô cơ quan với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể mau chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,sáng tỏ, tiết kiệm phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi viên chức tròn tổ chức đều có thể đơn giản tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn viên chức của bạn như thể họ là các vận cổ vũ thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản trị ăn nhập.

Thông báo đầy đủ, biết lắng tai, thiết lập mục đích rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công tác có ý tức là các nguyên tắc kiến lập nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể thích hợp với từng loại nhân sự.
Sau khi nghiên cứu tại 8 đơn vị với hơn 180.000 viên chức, tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số cách thức xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1
Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công tác. Bên cạnh đó, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt lực vì công tác.
Thách thức: Làm sao giảm vận chuyển khối lượng công tác   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ đề xướng.
Phương pháp: công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn doanh nghiệp dịch vụ tương trợ Amey của Anh thì tổ chức cho viên chức các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và đoàn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh làng nhàng giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân sự kiệt lực vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được viên chức ngày nay giới thiệu vào cơ quan tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận cổ vũ nhảy sào
Nhóm nhân sự này cũng rất tận tình nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số góc cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.
Thử thách: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân sự này.
Cách thức: cơ quan Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao thiệp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận khích lệ nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của cơ quan.

3. Vận khích lệ chạy đường trường
Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.
Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với đơn vị.
Phương pháp: Mace Group, cơ quan chuyên tham mưu và xây dựng ở Anh, tụ họp thiết kế cho nhóm viên chức này những dự án đa dạng, nhiều thách thức và rất thú vị. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn tổ chức những hoạt động biểu đạt nghĩa vụ xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích viên chức tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công cần lao làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”
Nhóm này thường xuyên không hiệp tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí viên chức khác.
Thử thách: thay đổi những xúc cảm thụ động và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân sự này với công ty.
Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi ứng dụng giải pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Hoàn tất công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thường nhật, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? tại sao viên chức của bạn không phải lúc nào cũng biểu lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta trông mong ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất nghĩa vụ mới của mình. Tại sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.
Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống thân thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc trước hết, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp điệu và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là đổi thay.

Ví dụ tiêu biểu là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta khởi đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công tác của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức buổi họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta bàn bạc về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và viên chức đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công tác cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có thiên hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải đổi thay nhịp độ cuộc sống của mình - đổi thay “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để đoàn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chả hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề nghị mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Chung cục, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Hẳn nhiên, nhà quản trị này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân sự của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức thị duy trì những lề thói và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự đổi thay nào cũng sẽ bắt người ta phải xếp đặt lại toàn bộ lề thói trong cuộc sống, không chỉ thói quen cần lao mặc cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tế, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta lưu ý đánh giá thường xuyên trong thời đoạn đổi thay hành vi, nghĩa là trong suốt 21 ngày.

Trở lại tỉ dụ về nhà quản trị muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Rưa rứa, bạn có thể cắt cử nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Bởi vậy, bạn cần phải tạo ra động cơ tác động bên trong cho nhân sự, làm cho anh ta cảm thấy muốn hấp thụ những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục đích.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, tức là khi làm việc với nhân sự trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân sự không đạt được những kết quả thực sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.
Khi tạo động lực tương tác để viên chức hoàn tất tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề xuất của bạn đối với viên chức đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Cả nhà đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, Các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng tại sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?
Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực liên quan viên chức.

Luật lệ 1: Nhà quản trị phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân sự của mình.

Bạn hãy tham khảo một tỉ dụ về việc nhà quản trị tạo ra động lực bên trong cho viên chức của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân sự về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và Anh chị chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn tất xuất sắc công việc này. Và Cả nhà biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một hàng ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Các bạn!”.

Luật lệ 2: đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân sự có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi nghĩa vụ bổ sung và bởi những yếu tố phi vật chất khác.

Lề luật 3: bảo đảm nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực tương tác, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân sự vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại lề luật 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân sự thay đổi hành vi đã thân thuộc của mình.

Thực hành được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân sự đạt được những đề xuất, đòi hỏi của mục đích kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn

Nghề tham vấn viên chức

Nghề tham vấn viên chức
Chuyên viên tham vấn tuyển dụng là cầu nối giữa nhà phỏng vấn và người tìm việc, là người giúp cho cơ quan giải bài toán khó về sự thiếu hụt viên chức. Công tác này có thể nói là hiện đang rất “hot” và thu hút nhiều bạn trẻ tham dự.

Bước chân vào thế giới của “dân” tư vấn tuyển dụng, điều trước tiên bạn thu được là sự thông thuộc rộng rãi về các lĩnh vực ngành nghề, cũng như hiểu biết sâu sắc về hệ thống tuyển dụng trong một đơn vị và đòi hỏi của từng vị trí công việc. Cứ như vậy với từng ngành nghề, chẳng mấy chốc mà bạn bè sẽ nhìn bạn với một con mắt khâm phục vì bạn chẳng khác gì một cuốn “bách khoa toàn thư”.

Kiếm tìm và sàn lọc hào kiệt

Là chuyên viên tham mưu tuyển dụng, bạn cũng chính là một chuyên gia “săn đầu người”, thường xuyên được gặp gỡ và tiếp xúc với tuấn kiệt ở khắp nơi. Mỗi lần gặp gỡ một vị trí quản lý cấp cao, bạn lại học hỏi được ở họ một điều gì đó cho bản thân mình. Những giám đốc điều hành điều hành, giám đốc đối ngoại, giám đốc kinh doanh,… không phải ai cũng có một sự bắt đầu trong sự nghiệp thuận buồm xuôi gió. Bạn được chia sẻ những va vấp, thất bại trong buổi đầu lập nghiệp của mỗi người để thấy rằng những khó khăn mà mình đang gặp phải chưa phải là điều quá to lớn để có thể sờn lòng.

Óc suy đoán và đánh giá sự việc cũng được bạn sử dụng thường xuyên trong công tác tìm kiếm thiên tài này, bởi vì không phải cứ tìm được người giỏi là có thể gửi ngay người đó sang làm việc tại đơn vị khách hàng, bạn còn phải đánh giá xem người đó có thích hợp với môi trường làm việc tại cơ quan đó hay không.

Thời cơ mở mang kiến thức và mối quan hệ

Bạn sẽ có rất nhiều cơ hội để trau dồi ngoại ngữ, đặc biệt là kỹ năng nói, bạn phải phỏng vấn người tìm việc không chỉ bằng tiếng Việt mà còn phải bằng ngoại ngữ, một đòi hỏi gần như thế tất khi đi làm ở công ty nước ngoài.

Sau một thời gian làm công việc này, bạn sẽ thấy màng lưới các quan hệ của mình được gia tăng đáng kể, trong số các nhà phỏng vấn và người tìm việc mà bạn gặp gỡ, có một số không ít người đã trở nên bạn thân của bạn. Mỗi lần bạn gặp khó khăn trong công việc, bạn lại có rất nhiều bạn bè trong vô thiên lủng các lĩnh vực khác nhau để hỏi ý kiến, mỗi người lại giới thiệu cho bạn các quan hệ của họ và cứ như thế, nguồn ứng viên của bạn không bao giờ có thể cạn kiệt.

Ý nghĩa công tác

có nhẽ là chỉ sau nghề bác sỹ, bạn luôn có được niềm hạnh phúc được viện trợ mọi người có được một công tác ăn nhập. Mỗi thành công của một chuyên viên tham mưu tuyển dụng là một người tìm việc được tuyển vào một vị trí mà họ cảm thấy hài lòng về nội dung công việc, chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc. Được vỡ hoang những kinh nghiệm sẵn có của các ứng viên cũng như tìm tòi và phát hiện những năng lực tiềm ẩn, từ đó định hướng cho mỗi người có một con đường sự nghiệp thích hợp nhất với năng lực của họ chính là niềm vui khiến chuyên viên tư vấn tuyển dụng cảm thấy gắn bó với công tác này.

Thu nhập của một chuyên viên tham vấn tuyển dụng không thấp chút nào. Để vào được vị trí này, bạn cũng phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về ngoại hình, tính cách, khả năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ … nên không phải ai cũng có thể trở thành chuyên viên tham mưu tuyển dụng. Với khuynh hướng “thế giới là phẳng” hiện thời, đến một lúc nào đó các cơ quan sẽ không cần đến sự có mặt của một phòng Tuyển dụng chuyên trách mà các hoạt động tuyển dụng sẽ được “thuê ngoài” (outsourcing). Khi đó, dịch vụ tư vấn tuyển dụng sẽ nở rộ hơn bao giờ hết và bạn có thể kiêu hãnh rằng bạn đã là những người đi đầu trong ngành dịch vụ này.

(Sưu tầm)
Nguồn tham khảo:  huấn luyện nhân sự