Nhận diện văn hóa đáng sợ của doanh nghiệp
Một công sở lí tưởng là nơi nhân viên coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ
được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc
kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân sự thì quả là “ đáng sợ”.
Dưới đây là 10 dấu hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc
trong cảnh ngộ như vậy?
1. Viên chức luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp
Thay vì tụ tập vào chất lượng công việc, viên chức lại luôn chạy theo để làm
hài lòng mọi yêu cầu không tương tác tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành
động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành
một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp ưng ý.
2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng
Khi những cuộc chuyện trò hàng ngày tập trung vào người đang nằm trong “danh
sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ
về địa vị và quyền lực trong cơ quan. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang
được nói tới.
3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo
Khi nhân viên trong doanh nghiệp phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi
bản thân “ Liệu có an toàn không
viên chức khi san sớt ý
kiến của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về doanh nghiệp. Tại công sở, nơi đôi khi
mọi người móc túi ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.
4. Doanh nghiệp đặt ra những mục đích xa vời
Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Ngoài
ra, nếu mục đích đó quá xa rời thực tại, nó có thể mang lại nỗi sợ cho viên
chức. Ngoài ra, sức ép hoàn thành chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp
rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.
5. Doanh nghiệp đặt ra hàng đống lệ luật
Chính sách, quy tắc, quy tắc giúp nhân viên tuân theo nghĩa vụ công việc của
mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp
đặt lên nhân sự sẽ khiến họ cảm thấy mỏi mệt và chán nản. Ngoại giả, một số
doanh nghiệp còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân người tài, đây cũng là một
nỗi sợ của nhân sự.
6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân
Thử mường tưởng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang luận bàn một vấn đề, sếp
bỗng nhiên xuất hiện và đề xuất giải tán chỉ vì nghi ngờ Các bạn có kế hoạch mập
mờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu ý kiến cá
nhân. Một công sở như vậy thật tội phạm túng và đáng sợ.
7. Thông báo không được công khai rộng rãi
Đáp án độc nhất vô nhị cho thắc mắc “ nhân viên có thể tìm hiểu thông báo từ
đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí,
thỉnh thoảng viên chức chỉ biết về giao kèo mới của công ty ưng chuẩn báo chí.
Viên chức có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong
môi trường như vậy.
8. Thăng tiến không minh bạch
Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ
siểm nịnh, nỗi sợ là điều thế tất đối với những viên chức luôn nỗ lực hết mình
vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của công ty đó luôn được vây vòng vèo
bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thật.
9. Công sở không có thách thức
Trong môi trường này, viên chức lo sợ vì không có thời cơ thách thức bản
thân. Và nó sẽ dần giết chết ý thức và
động
lực làm việc tích cực của họ.
10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ
Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông tin một cách nhỏ
giọt, tuyển dụng dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của người tìm
việc, hạn chế, thậm chí cấm nhân sự diễn đạt cảm nghĩ cá nhân, đó là sự quản lí
bằng nỗi sợ.
Quantri.Vn
Vận dụng chuỗi cung ứng vào quản lý
viên chức
Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản trị của Wharton thì nhược điểm trong
việc quản trị các đề nghị về tuấn kiệt “ngang bằng với nhược điểm trong việc
quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.
Còn hiện thời, theo thời kì, hồ hết các ông chủ công ty đều có được những
kinh nghiệm vô giá về việc kiếm tìm và giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản trị chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như
‘Chúng ta có những phòng ban phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào
để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền
để thực hành việc kiểm kê hay không?’.
Những câu hỏi đó thường chỉ tác động tới những đơn vị đang cố gắng để quản lý
được các đề xuất về hào kiệt của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý
của quản trị chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sinh sản theo
công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản trị nhân tài.
Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy
nghĩ về thiên tài”. Theo triết lí của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được
chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị
nhân viên , cái
đó nó là “cảm giác quá mẫn cảm, mềm mại cùng với chút khả năng vận dụng vào các
vấn đề kinh doanh. Thực tiễn đặc thù công tác
quản lý viên chức là đáp ứng
các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy thích hợp
cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và tăng cường.
Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề nảy sinh
kiểu như các rắc rối tài chính của doanh nghiệp thì bạn phải nhờ vào
quản
lý nhân sự để kiểm tra được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và
chi phí tuyển dụng , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những
người phù hợp vào làm những công tác cần thiết.”
Cappelli cũng chú ý rằng những người tập kết vào quản trị chuỗi cung ứng luôn
phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản
lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay đổi
thay. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các đơn vị cùng với việc
quan tâm tới việc phát triển người tài. Các cơ quan thi thoảng ít biết được cái
họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó
xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ
còn phát huy được không.”
Và điều quan yếu của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô
hình cũ rích dựa trên giả thiết rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu
cầu về tài năng của mình phê duyệt các mô hình dự đoán và lập mưu hoạch tĩnh,
mặc dầu thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể
dự đoán được. Cappelli giảng giải rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được kiên
cố duyệt việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta
phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở thành thích nghi và
phản ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi yên trên kệ
- Cụm từ “quản lý tài năng” đơn giản chỉ có tức thị “cố gắng để dự đoán được
cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”,
Cappelli giảng giải và theo ông thì khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng về cơ
bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta
trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để
đáp ứng được nhu cầu đó? “
- Vấn đề căn bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc nảy sinh về kiểm kê, điều
mà trong điều kiện quản trị nhân tài thường phát sinh khi những người thuê cần
lao bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về tuấn kiệt. Chính thế mà
Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu
biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn thiên tài lớn’ – và điều này được
nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì
một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó
nhường nhịn như thật khủng khiếp khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.
- Thực tiễn, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân kiệt. Đó là
bởi vì một sự kiểm kê về tài năng là mất nhiều phí tổn hơn là một sự kiểm kê về
các mặt hàng. Anh tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải
luôn chăm chú vào tài năng và cách tốt nhất để thiên tài rời bỏ bạn đó là hãy để
nó ngồi im một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ
rời bỏ, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà
bạn đã tập hợp vào cho người đó.”
- Việc tránh dồn kiểm kê lại có ảnh hưởng trực tiếp tới các những nỗ lực của
các công ty nhằm quản trị được tình trạng không rõ ràng xung quanh quéo các đề
xuất về hào kiệt của họ. Cappelli cho rằng: “giả như một đơn vị dự đoán rằng nó
sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế
nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó
hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán
được. Bởi vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu
chúng ta mắc sai trái?’
- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có
thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp
nhận họ hoặc thải hồi họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư
cấp thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ
người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì
vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hồ hết
trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”
- Nếu các doanh nghiệp khởi đầu nghĩ suy về điều gì làm lợi thế trở thành sai
lầm cũng như cái gì được kết hợp với các phí tổn, “thì sau đó họ sẽ biết cách
nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ
em của mình”, Cappelli cho biết.
- Từ đó chúng ta thấy thử thách chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc
sai trái. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là
phương pháp danh mục mà mục tiêu của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra
khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong
thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác
nhau mà một vài khoản nhường nhịn như trở thành tốt hơn trong khi những cái khác
lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.
- Được ứng dụng vào quản trị thiên tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn
toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, tỉ dụ như khi những các phòng ban khác nhau
trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những
người bán hàng (hoặc các nhà quản trị tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi phòng
ban đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.
- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số phòng ban sẽ tính cần tới quá nhiều
người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham dự vào những bộ phận
khác nhau đó theo góc cạnh thuê người thì nhường nhịn như những sự biến đổi đó
sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị
phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để
sắp đặt được các vấn đề về thiên tài theo các bộ phận.”
- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù
học và quản trị chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung
cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không ăn nhập’.”
Biện pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không thích hợp bằng việc khuyến khích các
cơ quan kết hợp những nỗ lực phát triển tuấn kiệt khác nhau thành một chương
trình phổ thông.
- Và khi một số phòng ban thổi phồng nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa
ra được nhu cầu thì “cơ quan lúc đó có thể bù lấp cho sự không thích hợp bằng
cách luân chuyển những người ứng tuyển.”
- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác
thúc đẩy tới tài năng theo nhu cầu. Chả hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó
phải đối đầu với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người duyệt những
kỳ sát hạch an ninh.
- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được tuyển dụng đều bị xếp vào
hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể
được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy
nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận
chậm nhất.”
- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng
người duyệt y an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: vì sao nó lại phải thuê quá
nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút
thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “cơ quan không nên thực hành việc thuê nhiều
người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều tổ chức, kể cả những công ty
chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại
học. Ví thử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch
huấn luyện .
- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang trông chờ để chuyển từ chương trình
tập huấn sang những vị trí bền vững hơn. Vậy vì sao người thuê cần lao không đảo
lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi?
Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích khởi đầu đi làm vào
tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi
làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ
cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được tập huấn và quan trọng hơn là có thể
điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời khắc sát với theo những đổi thay về
nhu cầu.
- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có tương tác đến việc
phát triển thiên tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, đơn vị lại việc
phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc
giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.
- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người
lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng chẳng thể có được bởi những
người đương thứ không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do
sự sụt giảm trong công tác kinh doanh, đổi thay về thời gian bổ dụng hoặc một sự
trù tính lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp
ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau
tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc cắt cử công
việc mất nhiều thời kì hơn mới hoàn thành được.”
Phá sản thay vì bùng nổ
- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý người tài như
phản hồi 360 độ, các trung tâm kiểm tra, sự luân chuyển công tác và đặc biệt là
lập mưu hoạch thành công dài hạn đều trở thành phổ thông trong thời kỳ hoàng kim
của những tập đoàn đồ sộ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc đời chiến
thứ 2, và theo giám đốc trọng điểm về quản trị nhân sự của trường Wharton,
Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện giờ đang phải chịu
đựng đôi chút hao hao như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2,
điều đó giảng giải được tại sao phương pháp dựa vào lập mưu hoạch không còn tạo
được ý nghĩ nữa.”
- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các đơn vị đã cẩn thận
phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển hào kiệt mà rút cuộc cũng bị sai
lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng đợi mong nền kinh tế bùng nổ mà
thực tiễn thì nó lại nằm yên. Những người thuê cần lao đã đầu tư rất nhiều vào
thiên tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả
chung đối với việc quản trị người tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm
cùng với làn sóng đổi thay kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này.
“Các đơn vị thải hồi một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa
rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người cần lao. Đó là khi mọi người
bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm
1950.”
- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các đơn vị lại quay sang thuê
làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao
động bị sa thải là tàn tích từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê
được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng
bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là
một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân sự và thường được kết thúc
bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi càng ngày càng có nhiều cơ quan cùng khởi
đầu tham dự chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên
ngoài không làm được gì để cải thiện được ý thức cho những đứa ở trong đơn vị,
những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.
- Các cơ quan giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tới lui lưỡng nan: nói
một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển hào
kiệt khi những ưu tiên thốt nhiên đổi thay và những người lao động đổi thay công
tác vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc
làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài
cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê cần lao dễ bị tấn công bởi những
ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.
- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng
không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ
ràng về những nguồn tài năng nội tại.”, Và ông cũng lưu ý rằng sự chọn lựa không
chỉ giữa việc phát triển thiên tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên
ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô
hình ăn nhập hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người
lao động nhằm giảm bớt phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài
để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán vững chắc chứng minh sai.
- Những doanh nghiệp đang dịch chuyển theo định hướng mới này kể cả những cơ
quan mới khởi đầu thì đều phải có một danh sách công tác rõ ràng như đối với
những thực tiễn về phát triển nhân kiệt, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp,
nơi luôn có được sự pha trộn tài năng ăn nhập là đặc biệt quan yếu. Cappelli
nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt
đầu cố gắng để tính được phí tổn của việc quay lại quản lý tài năng nghèo nàn
vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên bít tất tay do nhu cầu liên
tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có
thể được dàn xếp một cách ác liệt bằng việc xoay vòng công tác cao.” Đặc biệt
các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý
nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu tài năng ở sơn hà này quá khốc liệt, ông
cho biết thêm.
‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco
- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản trị người tài tại một số tổ chức bao
gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank,
Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm diễn đạt rõ hơn.
- Ông bộc lộ mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc
dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các nhân tố chẳng hạn như xu thế hoạt
động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những đổi
thay trong luật cần lao và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho
những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho
nó có thể kết hợp được những kiểm tra cá nhân thành một dự án nói chung cho cơ
quan.“
- Tại Capital One, nơi thử thách là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho
nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000
viên chức năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 viên chức sau một loạt các yêu cầu,
doanh nghiệp đã phải tụ hội một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và
điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ nhiệm năng quản trị nhân sự
truyền thống.
- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sinh sản và
thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch
người tài cho từng doanh nghiệp kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người
được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết
quả chả hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, ý thức làm việc, tỷ lệ về sự khuyến
khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai tổ
chức này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và
hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh
doanh.
- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự kiểm tra tĩnh về việc
bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản
trị sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần
phải có cho công tác kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một
bản đánh giá người tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt
những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản
kiểm tra người tài mà trong đó tính chính xác hầu như sẽ có vẻ hơi dối
trá.’”
- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số đơn vị đã thực hành để
đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự
nghiệp và bởi thế mà họ dường như trở nên gắn bó với doanh nghiệp hơn. Lấy ví dụ
như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi
và đổi công tác với những người cần lao khác có cùng công việc và mức lương
như của họ. Còn hãng Coca-cola lại công ty những lễ hội công việc cho những nhân
viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu
người nội bộ nơi những người lao động với chí ít hai năm kinh nghiệm có thể tìm
kiếm những vị trí khác trong công ty.
- Chubb “đã mở rộng thị trường cần lao nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả
nhiệm kỳ công tác và chuẩn y giám sát ngay với những đề xuất đối với đổi thay
công việc trong doanh nghiệp”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có
sự hiệp tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn
thế giới kèm theo thông báo có ảnh hưởng tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở
nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người hợp tác tham dự
theo sự ưa thích của họ.
- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông báo năm 2001 và sau đó,
Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tình nguyện’ với những người lao động của mình mà
theo đó cơ quan đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời kì họ làm
việc tại những công ty phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những
người cần lao chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong
vòng năm năm sau khi họ đi khỏi khỏi cơ quan (thường vì những lý do gia đình),
trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.
- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ tổn phí
các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự tầm nã
cập vào các chương trình sự nghiệp doanh nghiệp và cuộc sống công việc cùng
những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những
người cần lao “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa
nhập lại với công tác nếu bất chợt có nhu cầu.
- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ
năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay
không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại
được những khoản đầu tư vào chính những người cần lao đó. Một trong những cách
tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người cần lao cùng
chia sẻ được các phí tổn phát triển.
- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp
thì nhiều doanh nghiệp vừa chuyển hướng vào việc tự bổ dụng, điều đó khiến các
cá người thương nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường
những người thuê cần lao luôn đề xuất rằng các người tìm việc phải giữ được các
công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với
những kinh nghiệm phát triển, điều thường nhật dựa trên công việc, thì đều hoàn
toàn được tự nguyện đối với đơn vị.”
Bán những ý tưởng cũ như những định nghĩa mới
- Bên cạnh đó, đối với phần đông phòng ban, các cơ quan vẫn chưa biết phải đi
theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các giải pháp quản trị
tuấn kiệt hiệu quả hơn. Đây là thực thụ là điều khôn xiết đặc biệt đối với những
đơn vị lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo
cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu mỏ. Phần nhiều được biết như
là “các doanh nghiệp học viện” khi mà tiếng tăm của chúng được nhắc tới như là
những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản trị rồi
sau đó được các hãng khác thuê lại.
- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói:
“Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của
mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi trình bày đặc
biệt là khả năng để tạo được những cái ăn nhập giữa con người và thời cơ nhưng
những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục tiêu của
việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn bảo đảm cho mọi
người vòng đời lao động nữa và họ thực hành một số công việc bằng cách thuê bên
ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những thời cơ thăng tiến của những nhà quản trị của
mình từ các trụ sở.”
- Bởi vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm
1980, mà những người làm quản lý viên chức không biết rằng việc hoạch định các
mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên
Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị viên chức tất cả đều đang uống
cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tiễn đó như thể họ có được
những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí
không biết được nổi tổn phí cho những cố gắng quản trị anh tài thiếu hiệu quả
của mình. Các đơn vị không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự đổi thay.”
- Một cách thức mới đối với quả trị nhân tài là cấp thiết vì hai lý do quan
trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các doanh nghiệp
không được phát triển nhân kiệt theo kiểu các đề nghị ở Mỹ để tránh cạnh tranh.
Còn về mặt người chủ, hầu hết các đơn vị đều đang không hoạch định tuấn kiệt,
hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê
bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những
người thuê cần lao chẳng thể dễ dàng nhận thấy những người lao động gian lận,
thành ra mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời kì để có được
cái nhìn công bằng.
- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt nhan đề
xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu
dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm
được tính toán rất chính xác. Các cơ quan trong ngành kinh doanh vũ khí phòng vệ
đã có những kế hoạch 10 năm.
- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng hiện
tại, nhu cầu có thể đổi thay chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và nghĩa vụ phải
giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và
việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các đơn vị là khá cao. Thế nên những người
thuê lao động phải thích nghi được với thực tiễn đó.”
Quantri.Vn
