Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Bỏ việc văn phòng, vợ chồng đi buôn rau kiếm gần 20 triệu/tháng

Sưu tầm: đơn xin mất việc tiếng anh
Bỏ việc văn phòng, vợ chồng đi buôn rau kiếm gần 20 triệu/tháng

Nhiều người bảo vợ chồng tôi “bị khùng” khi bỏ công việc văn phòng, để đi buôn rau. Thế nhưng ít ai biết, thu nhập từ công việc này giúp vợ chồng tôi kiếm gần 20 triệu mỗi tháng.

Chào bạn Hải Yến, nhân vật chính của bài viết “Thời buổi này, không muốn làm văn phòng thì nên kinh doanh gì?”. Sau khi đọc những dòng san sớt của bạn, tôi chỉ muốn gọi điện ngay cho bạn để kể về câu chuyện không giống ai của vợ chồng tôi.

Vốn dĩ tôi nói vậy vì kỳ thực, đã có nhiều người bảo vợ chồng tôi “bị khùng” khi bỏ công tác văn phòng, được ngồi máy lạnh cả ngày để đi “buôn thúng bán mẹt”, lúc nào cũng rau rau và rau.

Chồng tôi từng làm trưởng phòng thiết kế và tôi làm kế toán ở một tổ chức xây dựng. Những năm 2006-2010, thu nhập của hai vợ chồng tôi rơi vào khoảng gần 30 triệu/tháng, chưa kể các khoản thưởng vào các dịp lễ tết.

Thế nhưng, đến năm 2011, đơn vị khởi đầu gặp khó khăn. Cơ quan cắt giảm viên chức và ra chính sách hạ lương. Chồng tôi từ 17 triệu/tháng xuống còn 8 triệu, tôi từ 12 triệu còn 5 triệu/tháng.



Không chỉ bị hạ lương mà chúng tôi còn thường xuyên bị nợ lương. Có thời điểm, phải 4 tháng liền không có lương và vợ chồng tôi buộc phải ứng lương lậu để tiêu xài. Thế nhưng khoản ứng lương cũng nhỏ giọt khi chồng tôi chỉ được hơn 3 triệu/tháng, còn tôi làm kế toán được 2 triệu rưỡi/tháng. Khó khăn chồng chất khi con nhỏ đến tuổi đi học, vợ chồng lại mới mua nhà nên không tích góp được gì.

Rút cục, sau nhiều tháng “giật gấu vá vai”, vay chỗ này đập chỗ khác, tôi khởi đầu tính đến hướng đi mới. Trong bối cảnh các cơ quan đều gặp khó khăn, tôi tính đến việc tranh thủ làm thêm.

Trước hết, tôi thử làm hợp tác viên bán hàng, có tháng kiếm được 1 triệu, tháng vài trăm, dịp lễ tết có khi được 2 triệu rưỡi. Dù có thêm thu nhập nhưng không thể nào đủ được cho 4 người tiêu pha và 2 con nhỏ đến tuổi học hành.

Trong khi tình trạng chậm lương vẫn xảy ra thường xuyên, tôi đã chủ động xin mất việc và đòi số lương lậu cơ quan nợ từ đầu năm. Ở nhà 1 tuần chưa xin được việc mới, tôi thử dậy sớm đi nhập rau rồi về chợ gần nhà bán.

Ngày trước tiên, tôi lãi được hơn 100 nghìn. Ngày hôm sau, tôi lãi 120 nghìn, cứ thế đến cuối tháng, lần trước hết tôi hạnh phúc sau bao lăm ngày vất vả, rút cuộc chỉ nhờ việc bán rau mà tôi kiếm được 5 triệu/tháng.

Hẳn nhiên, bán rau phụ thuộc vào khách hàng và thời tiết. Có những hôm trời mưa, khách không mua hết, tôi đành bán dỡ rẻ hơn giá nhập. Nhưng bù lại những ngày khô ráo, tôi tranh thủ bán đến đêm mới về.

Khách quen càng ngày càng đông, có lẽ bởi trời cho tôi cái tính xởi lởi nên ai cũng quý. Hơn nữa, chiến thuật bán hàng của tôi là bán giá phải chăng và thỉnh thoảng khuyến mãi thêm củ hành, quả quất... Nên rất được lòng khách. Đến tháng thứ 2, tôi đã kiếm được hơn chục triệu/tháng nhờ bán rau.

Thấy kiếm được, tôi bàn chồng thôi việc ở tổ chức để về cùng tôi bán hàng. Thú thiệt tiền kiếm được nhưng riêng việc đi lấy rau từ 2,3 giờ sáng ở chợ làm mai khó nhọc hết sức, đặc biệt là vào ngày mưa gió, hơn nữa lại là phụ nữ càng khó khăn hơn.

Chồng tôi sau 1 tháng ngần ngừ cũng quyết định thôi việc về bán rau với vợ. Có thêm chồng, chúng tôi bán thêm thịt lợn, trứng gà trứng vịt, và tôi muối thêm dưa, cà, kim chi để phục vụ đa dạng hơn.

Đến hiện thời, sau 2 năm thôi việc văn phòng để đi buôn rau, vợ chồng tôi làng nhàng mỗi tháng kiếm được 15 triệu, có tháng 20 triệu.

Hiện nay, nhìn vợ chồng tôi lúc nào cũng lấm lem rau cỏ, người ta nhìn vào chắc không thể mường tượng được, cách đây 2 năm, chúng tôi từng là nhân viên văn phòng ngày ngày quần là áo lượt đi làm. Thế nhưng, không ai biết rằng, trông vợ chồng tôi “xấu xấu bẩn bẩn” như ngày nay nhưng thu nhập lại gấp 5, 6 lần lúc còn đi làm mướn ty. Công tác tuy có nặng nhọc hơn nhưng bù lại, đầu óc lúc nào cũng thoải mái, chẳng phải áp lực sếp trên, chẳng lo thiếu tiền ăn, tiền nuôi con hàng tháng nữa.

Qua câu chuyện của mình, tôi chỉ muốn nhắn gửi với bạn rằng, hãy cứ dạn dĩ thôi việc và kinh doanh nếu như bạn thích và dám làm.

Hạnh Phan (Linh Đàm, Hoàng Mai, Hà Nội)
Đánh giá và báo cáo KPI
Bạn đã hoàn tất thời đoạn đầu của thiết kế KPI, bây chừ là lúc kiểm tra tính hợp thức của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường hiệu suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ tương tác đến rất nhiều người trong cơ quan, những người trực tiếp đối đầu với các chỉ số KPI.
Kiểm tra
   Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều góc cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn chú giải lại các quan điểm hay yêu cầu. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
   Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài đánh giá tổn phí – ích lợi. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các tổ chức có thể sẽ hiểu lầm lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền nong hay thời gian. Ngoài ra, một đôi chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để bảo đảm tính hợp lệ và phù hợp, thí dụ như tổn phí hành chính, gia công, phân tách và báo cáo.
Hành vi không lành mạnh
   thỉnh thoảng, các nhân viên sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và ích lợi nên, sẽ cố gắng hết sức để “đạt mục đích nhưng bỏ qua chủ chốt vấn đề”. Bởi vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những phương pháp tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không chân thực, để từ đó thực thi các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
   Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp thức. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục đích nhưng bỏ qua cốt lõi
   Điều này có tức là sai lầm tụ họp vào chỉ số KPI thay vì vào các mục đích chiến lược, và sau hết sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự phối hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục đích chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi năng suất, cũng như là trong các buổi xét ưng chuẩn KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tụ tập vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
   Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó biểu lộ một bức tranh không đúng về kết quả năng suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu thất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
   KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để bảo đảm sự vận hành nhất quán với chiến lược khái quát.
Báo cáo
   Đây là bước chung cục, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy vấn cập
   Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập ăn nhập. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp tác động đến việc quản trị và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các phòng ban khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên thúc đẩy từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
   Tùy thuộc vào mục tiêu sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
   Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo cáo năng suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của tổ chức, báo cáo cho các bên ảnh hưởng theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
   Đây là các cách bộc lộ hiệu suất: theo dạng số, đồ thị và bài trần thuật. Thường nhật, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên phối hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng bộc lộ trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông báo trở nên dễ dàng nắm bắt và hấp thụ hơn, tỉ dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn giao thông, mặt công tơ mét.
Nguồn: TRG

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Nhận diện văn hóa đáng sợ của doanh nghiệp

Nhận diện văn hóa đáng sợ của doanh nghiệp
Một công sở lí tưởng là nơi nhân viên coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân sự thì quả là “ đáng sợ”.
Dưới đây là 10 dấu hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong cảnh ngộ như vậy?
1. Viên chức luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp
Thay vì tụ tập vào chất lượng công việc, viên chức lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không tương tác tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp ưng ý.
2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng
Khi những cuộc chuyện trò hàng ngày tập trung vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong cơ quan. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang được nói tới.
3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo
Khi nhân viên trong doanh nghiệp phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không viên chức khi san sớt ý kiến của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về doanh nghiệp. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người móc túi ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.
4. Doanh nghiệp đặt ra những mục đích xa vời
Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Ngoài ra, nếu mục đích đó quá xa rời thực tại, nó có thể mang lại nỗi sợ cho viên chức. Ngoài ra, sức ép hoàn thành chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.
5. Doanh nghiệp đặt ra hàng đống lệ luật
Chính sách, quy tắc, quy tắc giúp nhân viên tuân theo nghĩa vụ công việc của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân sự sẽ khiến họ cảm thấy mỏi mệt và chán nản. Ngoại giả, một số doanh nghiệp còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân người tài, đây cũng là một nỗi sợ của nhân sự.
6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân
Thử mường tưởng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang luận bàn một vấn đề, sếp bỗng nhiên xuất hiện và đề xuất giải tán chỉ vì nghi ngờ Các bạn có kế hoạch mập mờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu ý kiến cá nhân. Một công sở như vậy thật tội phạm túng và đáng sợ.
7. Thông báo không được công khai rộng rãi
Đáp án độc nhất vô nhị cho thắc mắc “ nhân viên có thể tìm hiểu thông báo từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, thỉnh thoảng viên chức chỉ biết về giao kèo mới của công ty ưng chuẩn báo chí. Viên chức có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong môi trường như vậy.
8. Thăng tiến không minh bạch
Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ siểm nịnh, nỗi sợ là điều thế tất đối với những viên chức luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của công ty đó luôn được vây vòng vèo bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thật.
9. Công sở không có thách thức
Trong môi trường này, viên chức lo sợ vì không có thời cơ thách thức bản thân. Và nó sẽ dần giết chết ý thức và động lực làm việc tích cực của họ.
10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ
Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông tin một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của người tìm việc, hạn chế, thậm chí cấm nhân sự diễn đạt cảm nghĩ cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.
Quantri.Vn
Vận dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   viên chức
Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản trị của Wharton thì nhược điểm trong việc quản trị các đề nghị về tuấn kiệt “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.
Còn hiện thời, theo thời kì, hồ hết các ông chủ công ty đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   kiếm tìm   và giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản trị chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những phòng ban phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hành việc kiểm kê hay không?’.
Những câu hỏi đó thường chỉ tác động tới những đơn vị đang cố gắng để quản lý được các đề xuất về hào kiệt của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản trị chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sinh sản theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản trị nhân tài.
Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về thiên tài”. Theo triết lí của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực   quản trị nhân viên   , cái đó nó là “cảm giác quá mẫn cảm, mềm mại cùng với chút khả năng vận dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tiễn đặc thù công tác quản lý viên chức là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy thích hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và tăng cường.
Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề nảy sinh kiểu như các rắc rối tài chính của doanh nghiệp thì bạn phải nhờ vào quản lý nhân sự để kiểm tra được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công tác cần thiết.”
Cappelli cũng chú ý rằng những người tập kết vào quản trị chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay đổi thay. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các đơn vị cùng với việc quan tâm tới việc phát triển người tài. Các cơ quan thi thoảng ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”
Và điều quan yếu của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả thiết rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về tài năng của mình phê duyệt các mô hình dự đoán và lập mưu hoạch tĩnh, mặc dầu thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giảng giải rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được kiên cố duyệt việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở thành thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi yên trên kệ
- Cụm từ “quản lý tài năng” đơn giản chỉ có tức thị “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giảng giải và theo ông thì khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng về cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “
- Vấn đề căn bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc nảy sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản trị nhân tài thường phát sinh khi những người thuê cần lao bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về tuấn kiệt. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn thiên tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó nhường nhịn như thật khủng khiếp khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.
- Thực tiễn, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân kiệt. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về tài năng là mất nhiều phí tổn hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Anh tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chăm chú vào tài năng và cách tốt nhất để thiên tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi im một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ rời bỏ, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập hợp vào cho người đó.”
- Việc tránh dồn kiểm kê lại có ảnh hưởng trực tiếp tới các những nỗ lực của các công ty nhằm quản trị được tình trạng không rõ ràng xung quanh quéo các đề xuất về hào kiệt của họ. Cappelli cho rằng: “giả như một đơn vị dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Bởi vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai trái?’
- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc thải hồi họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cấp thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hồ hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”
- Nếu các doanh nghiệp khởi đầu nghĩ suy về điều gì làm lợi thế trở thành sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các phí tổn, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ em của mình”, Cappelli cho biết.
- Từ đó chúng ta thấy thử thách chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai trái. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục tiêu của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản nhường nhịn như trở thành tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.
- Được ứng dụng vào quản trị thiên tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, tỉ dụ như khi những các phòng ban khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản trị tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi phòng ban đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.
- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số phòng ban sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham dự vào những bộ phận khác nhau đó theo góc cạnh thuê người thì nhường nhịn như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp đặt được các vấn đề về thiên tài theo các bộ phận.”
- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học và quản trị chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không ăn nhập’.” Biện pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không thích hợp bằng việc khuyến khích các cơ quan kết hợp những nỗ lực phát triển tuấn kiệt khác nhau thành một chương trình phổ thông.
- Và khi một số phòng ban thổi phồng nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “cơ quan lúc đó có thể bù lấp cho sự không thích hợp bằng cách luân chuyển những người ứng tuyển.”
- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác thúc đẩy tới tài năng theo nhu cầu. Chả hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối đầu với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người duyệt những kỳ sát hạch an ninh.
- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”
- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người duyệt y an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: vì sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “cơ quan không nên thực hành việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều tổ chức, kể cả những công ty chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Ví thử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   huấn luyện   .
- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang trông chờ để chuyển từ chương trình tập huấn sang những vị trí bền vững hơn. Vậy vì sao người thuê cần lao không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích khởi đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được tập huấn và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời khắc sát với theo những đổi thay về nhu cầu.
- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có tương tác đến việc phát triển thiên tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, đơn vị lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.
- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng chẳng thể có được bởi những người đương thứ không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công tác kinh doanh, đổi thay về thời gian bổ dụng hoặc một sự trù tính lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc cắt cử công việc mất nhiều thời kì hơn mới hoàn thành được.”
Phá sản thay vì bùng nổ
- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý người tài như phản hồi 360 độ, các trung tâm kiểm tra, sự luân chuyển công tác và đặc biệt là lập mưu hoạch thành công dài hạn đều trở thành phổ thông trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn đồ sộ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc đời chiến thứ 2, và theo giám đốc trọng điểm về quản trị nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện giờ đang phải chịu đựng đôi chút hao hao như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giảng giải được tại sao phương pháp dựa vào lập mưu hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”
- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các đơn vị đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển hào kiệt mà rút cuộc cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng đợi mong nền kinh tế bùng nổ mà thực tiễn thì nó lại nằm yên. Những người thuê cần lao đã đầu tư rất nhiều vào thiên tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản trị người tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng đổi thay kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các đơn vị thải hồi một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người cần lao. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.”
- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các đơn vị lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn tích từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân sự và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi càng ngày càng có nhiều cơ quan cùng khởi đầu tham dự chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được ý thức cho những đứa ở trong đơn vị, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.
- Các cơ quan giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tới lui lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển hào kiệt khi những ưu tiên thốt nhiên đổi thay và những người lao động đổi thay công tác vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê cần lao dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.
- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn tài năng nội tại.”, Và ông cũng lưu ý rằng sự chọn lựa không chỉ giữa việc phát triển thiên tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình ăn nhập hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán vững chắc chứng minh sai.
- Những doanh nghiệp đang dịch chuyển theo định hướng mới này kể cả những cơ quan mới khởi đầu thì đều phải có một danh sách công tác rõ ràng như đối với những thực tiễn về phát triển nhân kiệt, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn tài năng ăn nhập là đặc biệt quan yếu. Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được phí tổn của việc quay lại quản lý tài năng nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên bít tất tay do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách ác liệt bằng việc xoay vòng công tác cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu tài năng ở sơn hà này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.
‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco
- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản trị người tài tại một số tổ chức bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm diễn đạt rõ hơn.
- Ông bộc lộ mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các nhân tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những đổi thay trong luật cần lao và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những kiểm tra cá nhân thành một dự án nói chung cho cơ quan.“
- Tại Capital One, nơi thử thách là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 viên chức năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 viên chức sau một loạt các yêu cầu, doanh nghiệp đã phải tụ hội một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ nhiệm năng quản trị nhân sự truyền thống.
- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sinh sản và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch người tài cho từng doanh nghiệp kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chả hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, ý thức làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai tổ chức này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.
- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự kiểm tra tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản trị sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công tác kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá người tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản kiểm tra người tài mà trong đó tính chính xác hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.’”
- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số đơn vị đã thực hành để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và bởi thế mà họ dường như trở nên gắn bó với doanh nghiệp hơn. Lấy ví dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công tác với những người cần lao khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại công ty những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với chí ít hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.
- Chubb “đã mở rộng thị trường cần lao nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công tác và chuẩn y giám sát ngay với những đề xuất đối với đổi thay công việc trong doanh nghiệp”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự hiệp tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông báo có ảnh hưởng tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người hợp tác tham dự theo sự ưa thích của họ.
- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông báo năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tình nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó cơ quan đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời kì họ làm việc tại những công ty phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người cần lao chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ đi khỏi khỏi cơ quan (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.
- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ tổn phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự tầm nã cập vào các chương trình sự nghiệp doanh nghiệp và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người cần lao “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa nhập lại với công tác nếu bất chợt có nhu cầu.
- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người cần lao đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người cần lao cùng chia sẻ được các phí tổn phát triển.
- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều doanh nghiệp vừa chuyển hướng vào việc tự bổ dụng, điều đó khiến các cá người thương nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê cần lao luôn đề xuất rằng các người tìm việc phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thường nhật dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với đơn vị.”
Bán những ý tưởng cũ như những định nghĩa mới
- Bên cạnh đó, đối với phần đông phòng ban, các cơ quan vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các giải pháp quản trị tuấn kiệt hiệu quả hơn. Đây là thực thụ là điều khôn xiết đặc biệt đối với những đơn vị lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu mỏ. Phần nhiều được biết như là “các doanh nghiệp học viện” khi mà tiếng tăm của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản trị rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.
- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi trình bày đặc biệt là khả năng để tạo được những cái ăn nhập giữa con người và thời cơ nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục tiêu của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn bảo đảm cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hành một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những thời cơ thăng tiến của những nhà quản trị của mình từ các trụ sở.”
- Bởi vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản lý viên chức không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị viên chức tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tiễn đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi tổn phí cho những cố gắng quản trị anh tài thiếu hiệu quả của mình. Các đơn vị không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự đổi thay.”
- Một cách thức mới đối với quả trị nhân tài là cấp thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các doanh nghiệp không được phát triển nhân kiệt theo kiểu các đề nghị ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các đơn vị đều đang không hoạch định tuấn kiệt, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê cần lao chẳng thể dễ dàng nhận thấy những người lao động gian lận, thành ra mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời kì để có được cái nhìn công bằng.
- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt nhan đề xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các cơ quan trong ngành kinh doanh vũ khí phòng vệ đã có những kế hoạch 10 năm.
- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng hiện tại, nhu cầu có thể đổi thay chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và nghĩa vụ phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các đơn vị là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với thực tiễn đó.”
Quantri.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Lương "sếp" tăng nhanh hơn lương nhân sự?

Lương "sếp" tăng nhanh hơn lương nhân sự?

Khảo sát thực hiện bởi Talentnet và Mercer trên 520 các đơn vị đa nhà nước, cơ quan trong nước, và dữ liệu thù lao từ 209.488 nhân viên, đã chỉ ra rằng 7 nhân tố sau đây liên quan đến tốc độ tăng lương của mỗi cần lao:

- Thành tích công ty
- Cạnh tranh thị trường
- Lạm phát
- Thành tích cá nhân
- Mức lương lậu hiện tại
- Cấp bậc cần lao
- thời gian làm việc

Đáng chú ý, tỷ lệ tương tác đến việc tăng lương cần lao dị biệt tương đối tại doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.

Thành tích cá nhân luôn là yếu tố tiên quyết trong quyết định tăng lương của mỗi lao động. Cơ quan nước ngoài coi trọng điều này hơn một tí, với tỷ lệ đóng góp 98%, trong khi cơ quan Việt là 95%.

Điều thú vị ở chỗ, trong khi tại cơ quan nước ngoài, vị trí cấp bậc của viên chức không đóng góp nhiều tới việc tăng lương (43%), thì tỷ lệ này ở các doanh nghiệp Việt lên tới 75%. Nói một cách dễ hiểu, tại các công ty Việt, tỷ lệ tăng lương của sếp thường cao hơn.

Một khác biệt rõ nét giữa doanh nghiệp trong và ngoài nước là việc đánh giá sự siêng năng của viên chức, trình bày ở thời kì làm việc. Đây cũng chính là chỉ tiêu đóng góp chí ít tới tốc độ tăng lương của nhân sự.

Tại các doanh nghiệp nước ngoài, thời kì làm việc đóng góp 22% vào tốc độ tăng lương, trong khi tỷ lệ này tại cơ quan Việt là 40%.


[IMG]
Khuynh hướng trả lương – thưởng


Các doanh nghiệp nước ngoài tỏ ra "xông xênh" hơn trong cách trả lương. Chỉ có 15% công ty nước ngoài chi trả 12 tháng lương cho nhân viên – là mức tối thiểu. Tỷ lệ này ở đơn vị trong nước là 28%. Tỷ lệ trả lương 13 tháng ở đơn vị trong nước và nước ngoài lần là lượt 68% và 70%. 10% công ty nước ngoài có cách trả lương khác, 5% trả lương 14 tháng – là mức mà đơn vị trong nước hầu như không vận dụng.


[IMG]

Theo kết quả khảo sát, sự chênh lệch mức chi trả giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài vẫn ở mức cao là 40%. Sự dị biệt tập trung ở cấp quản trị và giám đốc do các cơ quan nước ngoài muốn tụ tập vào việc thu hút và giữ những vị trí quan yếu, đóng góp lớn vào sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy trả lương căn bản thấp hơn hơn các công ty nước ngoài, nhưng các cơ quan Việt Nam lại sẵn sàng trả lương vượt ngoài khuông lương cho các vị trí quan trọng và dùng các chính sách thưởng, ưu đãi hấp dẫn như thưởng cổ phiếu,…. Để thu hút thiên tài.

[IMG]

Tỷ lệ thưởng thực tế so với lương cơ bản trong cao nhất ở 3 ngành ngân hàng (22,1%), Dầu khí (17,7%) và Tài chính – ngoài nhà băng (17,2%).

Ngành Logistics, bán buôn và ngành Khách sạn, nhà hàng, dịch vụ vẫn chưa xem chính sách lương thưởng là một công cụ để giữ hào kiệt khi mức thưởng thấp nhất trong các ngành được khảo sát

Nếu xét theo theo cấp bậc, cả đơn vị nước ngoài và Việt Nam đều phân bổ tỷ lệ thưởng cao nhất dành cho Cấp quản lý, trong đó cấp quản lý khối kinh doanh luôn có mức thưởng cao nhất.

Theo Đan Nguyên
Trí thức trẻ/CafeF

Sưu tầm: đơn ứng tuyển viết tay

Thứ Bảy, 26 tháng 9, 2015

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến biện pháp nào: huy động trí óc tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao trâm giữa hai mô hình này thường xuyên được ứng dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự viện trợ của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc bàn thảo phát huy trí óc nếu không được điều hành tốt sẽ kìm nén sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công tác phát huy trí não tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách chóng vánh và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí óc tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới biểu lộ quan điểm của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Ngoại giả, phát huy trí não theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hành đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách xác thực, công tác đó chỉ làm lãng chi phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và kết liên khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:


1. Sử dụng việc phát huy trí óc tập thể để mở mang và phối hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí não tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do san sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở mang các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục đích của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí não tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng chi phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí óc tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho viên chức. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí não tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Thí dụ, nếu đơn vị bạn có chủ trương thải hồi 10% số lượng viên chức mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt thảo luận về nhân sự.

3. Phát huy trí não cá nhân trước và sau khi bàn bạc nhóm: Lời khuyên nổi tiếng bấy lâu trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản trị cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được đàm đạo.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí não tập thể chỉ là một trong nhiều công tác sáng tạo trong cơ quan, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị phối hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát viên chức, chuyện trò với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân sự đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít đơn vị thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như thường khai triển được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn luận và tranh cãi về một sản phẩm giản đơn, trong khi chẳng thể sinh sản nổi một bản mẫu. Dự án chung cục bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm rưa rứa.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm cố định: Tại những cơ quan mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới am hiểu. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí não tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn đôi khi tổ chức gặp gỡ viên chức nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc hội tụ đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì sửng sốt nếu viên chức của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản trị đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo thấp kém.

6. Mỗi lần phát huy trí óc tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc bàn luận phát huy trí óc tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có áp lực phải trình bày những gì họ biết và, bình thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Trái lại, mọi người cũng biểu thị một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham dự, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục tiêu. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e sợ sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí não tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hồng quân ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm tăng cường các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân sự mới và nhân viên lâu năm đều tham gia đàm đạo nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục đích hàng đầu của những cuộc bàn thảo đó là đưa ra các ý tưởng mới, ngoại giả, việc quy tụ mọi người để bàn thảo về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan yếu trong việc gợi mở các nguyên tố sáng tạo trong công tác.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí não tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít buổi họp, nhà lãnh đạo khởi đầu bằng câu: “Chúng ta hay khởi đầu phát huy trí não tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định miên man mà không để ai có thời cơ đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc trao đổi phát huy trí tuệ tập thể!

Các lề luật có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 lệ luật chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối phối hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật ăn nhập để giải thích vì sao với trí não của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với nhân cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm càng ngày càng nhiều các biện pháp sáng tạo, nhằm đưa cơ quan phát triển mau chóng và chắc chắn hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Apple liên tục “chiêu mộ người tài” ngành thiết kế

Hãng tin AFP mới đây cho hay Apple đã chiêu tập thành công nhà thiết kế người Úc Marc Newson. Được biết, Marc Newson là một nhà thiết kế được đánh giá cao trong nhiều năm trở lại đây. Ông sở hữu rất nhiều tác phẩm được trưng bày trong những bảo tàng lớn như Museum of Modern Art chả hạn.



Nói về Marc Newson, Jonathan Ive cho biết: “Newson rõ ràng là một trong nhà thiết kế có thúc đẩy nhất trong thời đại của chúng ta. Anh ta rất nhân tài và chúng tôi đang cực kì háo hức được chính thức hóa sự cộng tác lần này để sẵn sàng làm việc hiệu quả cùng nhau.”

Trước khi về làm việc cho Apple, Newson cũng từng là viên chức của Nike, Qantas Airways hay Ford. Điểm đặc biệt nằm ở chỗ trên trang chủ website của Newson lúc này đang hiển thị một chiếc đồng hồ. Đây có thể là một tác động thú vị với việc có thể Apple sẽ ra mắt đồng hồ sáng dạ iWatch vào ngày 9 tháng 9 tới đây.

Thời kì gần đây, Apple đã thực hành rất nhiều tuyển dụng nhân viên quan yếu mới cho thấy hãng đang tiếp tục tập kết vào phần nhìn của sản phẩm hơn bao giờ hết. Trước Newson, Angela Ahrendts, một nhân sự cấp cao lâu năm của thương hiệu thời trang thứ hạng Burberry cũng đã về làm việc cho Apple.

(Tham khảo: AFP)

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Nguồn tham khảo: khoahoc quản trị viên chức

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời điểm các cơ quan thực hiện bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoại giả họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều đơn vị, đây lại là thời điểm độc nhất vô nhị trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, kiểm tra lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn bạc về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí kíp để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng có ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những tiêu biểu của cá nhân hay tập thể trong đơn vị với những thành tích xuất sắc để tác động sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, viên chức của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân sự vẫn nên bàn luận và rà soát lại các công việc kiểm tra thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn thảo về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những đổi thay cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các mai mối làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.

Hao hao như vậy, cách mà nhân sự tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ biểu thị những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong mai sau. Trên thực tại tại nhiều doanh nghiệp, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các viên chức hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho viên chức.
Điều quan yếu của một người quản trị nhân nhân viên là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có tương tác đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có thiên hướng được tương tác bởi những kiểm tra mang tính định lượng, đơn giản nhận mặt và cách những kiểm tra đấy liên quan trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc luận bàn thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc đối thoại thiên nhiên, mang tính hiệp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô cơ quan với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể mau chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,sáng tỏ, tiết kiệm phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân viên mà tất cả mọi viên chức tròn tổ chức đều có thể đơn giản tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

So sánh vận cổ vũ với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn viên chức của bạn như thể họ là các vận cổ vũ thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản trị ăn nhập.

Thông báo đầy đủ, biết lắng tai, thiết lập mục đích rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công tác có ý tức là các nguyên tắc kiến lập nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể thích hợp với từng loại nhân sự.
Sau khi nghiên cứu tại 8 đơn vị với hơn 180.000 viên chức, tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số cách thức xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1
Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công tác. Bên cạnh đó, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt lực vì công tác.
Thách thức: Làm sao giảm vận chuyển khối lượng công tác   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ đề xướng.
Phương pháp: công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn doanh nghiệp dịch vụ tương trợ Amey của Anh thì tổ chức cho viên chức các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và đoàn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh làng nhàng giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân sự kiệt lực vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được viên chức ngày nay giới thiệu vào cơ quan tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận cổ vũ nhảy sào
Nhóm nhân sự này cũng rất tận tình nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số góc cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.
Thử thách: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân sự này.
Cách thức: cơ quan Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao thiệp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận khích lệ nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của cơ quan.

3. Vận khích lệ chạy đường trường
Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.
Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với đơn vị.
Phương pháp: Mace Group, cơ quan chuyên tham mưu và xây dựng ở Anh, tụ họp thiết kế cho nhóm viên chức này những dự án đa dạng, nhiều thách thức và rất thú vị. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn tổ chức những hoạt động biểu đạt nghĩa vụ xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích viên chức tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công cần lao làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”
Nhóm này thường xuyên không hiệp tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí viên chức khác.
Thử thách: thay đổi những xúc cảm thụ động và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân sự này với công ty.
Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi ứng dụng giải pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Hoàn tất công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thường nhật, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? tại sao viên chức của bạn không phải lúc nào cũng biểu lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta trông mong ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất nghĩa vụ mới của mình. Tại sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.
Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống thân thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc trước hết, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp điệu và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là đổi thay.

Ví dụ tiêu biểu là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta khởi đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công tác của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức buổi họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta bàn bạc về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và viên chức đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công tác cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có thiên hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải đổi thay nhịp độ cuộc sống của mình - đổi thay “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để đoàn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chả hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề nghị mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Chung cục, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Hẳn nhiên, nhà quản trị này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân sự của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức thị duy trì những lề thói và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự đổi thay nào cũng sẽ bắt người ta phải xếp đặt lại toàn bộ lề thói trong cuộc sống, không chỉ thói quen cần lao mặc cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tế, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta lưu ý đánh giá thường xuyên trong thời đoạn đổi thay hành vi, nghĩa là trong suốt 21 ngày.

Trở lại tỉ dụ về nhà quản trị muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Rưa rứa, bạn có thể cắt cử nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Bởi vậy, bạn cần phải tạo ra động cơ tác động bên trong cho nhân sự, làm cho anh ta cảm thấy muốn hấp thụ những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục đích.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, tức là khi làm việc với nhân sự trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân sự không đạt được những kết quả thực sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.
Khi tạo động lực tương tác để viên chức hoàn tất tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề xuất của bạn đối với viên chức đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Cả nhà đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, Các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng tại sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?
Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực liên quan viên chức.

Luật lệ 1: Nhà quản trị phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân sự của mình.

Bạn hãy tham khảo một tỉ dụ về việc nhà quản trị tạo ra động lực bên trong cho viên chức của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân sự về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và Anh chị chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn tất xuất sắc công việc này. Và Cả nhà biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một hàng ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Các bạn!”.

Luật lệ 2: đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân sự có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi nghĩa vụ bổ sung và bởi những yếu tố phi vật chất khác.

Lề luật 3: bảo đảm nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực tương tác, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân sự vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại lề luật 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân sự thay đổi hành vi đã thân thuộc của mình.

Thực hành được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân sự đạt được những đề xuất, đòi hỏi của mục đích kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Nghề tham vấn viên chức

Nghề tham vấn viên chức
Chuyên viên tham vấn tuyển dụng là cầu nối giữa nhà phỏng vấn và người tìm việc, là người giúp cho cơ quan giải bài toán khó về sự thiếu hụt viên chức. Công tác này có thể nói là hiện đang rất “hot” và thu hút nhiều bạn trẻ tham dự.

Bước chân vào thế giới của “dân” tư vấn tuyển dụng, điều trước tiên bạn thu được là sự thông thuộc rộng rãi về các lĩnh vực ngành nghề, cũng như hiểu biết sâu sắc về hệ thống tuyển dụng trong một đơn vị và đòi hỏi của từng vị trí công việc. Cứ như vậy với từng ngành nghề, chẳng mấy chốc mà bạn bè sẽ nhìn bạn với một con mắt khâm phục vì bạn chẳng khác gì một cuốn “bách khoa toàn thư”.

Kiếm tìm và sàn lọc hào kiệt

Là chuyên viên tham mưu tuyển dụng, bạn cũng chính là một chuyên gia “săn đầu người”, thường xuyên được gặp gỡ và tiếp xúc với tuấn kiệt ở khắp nơi. Mỗi lần gặp gỡ một vị trí quản lý cấp cao, bạn lại học hỏi được ở họ một điều gì đó cho bản thân mình. Những giám đốc điều hành điều hành, giám đốc đối ngoại, giám đốc kinh doanh,… không phải ai cũng có một sự bắt đầu trong sự nghiệp thuận buồm xuôi gió. Bạn được chia sẻ những va vấp, thất bại trong buổi đầu lập nghiệp của mỗi người để thấy rằng những khó khăn mà mình đang gặp phải chưa phải là điều quá to lớn để có thể sờn lòng.

Óc suy đoán và đánh giá sự việc cũng được bạn sử dụng thường xuyên trong công tác tìm kiếm thiên tài này, bởi vì không phải cứ tìm được người giỏi là có thể gửi ngay người đó sang làm việc tại đơn vị khách hàng, bạn còn phải đánh giá xem người đó có thích hợp với môi trường làm việc tại cơ quan đó hay không.

Thời cơ mở mang kiến thức và mối quan hệ

Bạn sẽ có rất nhiều cơ hội để trau dồi ngoại ngữ, đặc biệt là kỹ năng nói, bạn phải phỏng vấn người tìm việc không chỉ bằng tiếng Việt mà còn phải bằng ngoại ngữ, một đòi hỏi gần như thế tất khi đi làm ở công ty nước ngoài.

Sau một thời gian làm công việc này, bạn sẽ thấy màng lưới các quan hệ của mình được gia tăng đáng kể, trong số các nhà phỏng vấn và người tìm việc mà bạn gặp gỡ, có một số không ít người đã trở nên bạn thân của bạn. Mỗi lần bạn gặp khó khăn trong công việc, bạn lại có rất nhiều bạn bè trong vô thiên lủng các lĩnh vực khác nhau để hỏi ý kiến, mỗi người lại giới thiệu cho bạn các quan hệ của họ và cứ như thế, nguồn ứng viên của bạn không bao giờ có thể cạn kiệt.

Ý nghĩa công tác

có nhẽ là chỉ sau nghề bác sỹ, bạn luôn có được niềm hạnh phúc được viện trợ mọi người có được một công tác ăn nhập. Mỗi thành công của một chuyên viên tham mưu tuyển dụng là một người tìm việc được tuyển vào một vị trí mà họ cảm thấy hài lòng về nội dung công việc, chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc. Được vỡ hoang những kinh nghiệm sẵn có của các ứng viên cũng như tìm tòi và phát hiện những năng lực tiềm ẩn, từ đó định hướng cho mỗi người có một con đường sự nghiệp thích hợp nhất với năng lực của họ chính là niềm vui khiến chuyên viên tư vấn tuyển dụng cảm thấy gắn bó với công tác này.

Thu nhập của một chuyên viên tham vấn tuyển dụng không thấp chút nào. Để vào được vị trí này, bạn cũng phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về ngoại hình, tính cách, khả năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ … nên không phải ai cũng có thể trở thành chuyên viên tham mưu tuyển dụng. Với khuynh hướng “thế giới là phẳng” hiện thời, đến một lúc nào đó các cơ quan sẽ không cần đến sự có mặt của một phòng Tuyển dụng chuyên trách mà các hoạt động tuyển dụng sẽ được “thuê ngoài” (outsourcing). Khi đó, dịch vụ tư vấn tuyển dụng sẽ nở rộ hơn bao giờ hết và bạn có thể kiêu hãnh rằng bạn đã là những người đi đầu trong ngành dịch vụ này.

(Sưu tầm)
Nguồn tham khảo:  huấn luyện nhân sự