Bảo vệ tuấn kiệt trước các thợ săn
Một tháng trước đây, vị giám đốc bán hàng của chúng tôi đã lập một chiến công hiển hách: doanh thu từ bán hàng tăng nhanh, tiền thu từ khách hàng cứ đổ về trương mục nhà băng liên tiếp. Kế toán làm việc cật lực. Phòng kinh doanh ai nấy mặt mày hớn hở, tâm trạng hồ hởi, rộn rã.
Vậy nhưng, hôm nay, giám đốc điều hành mày mặt ủ dột. Trên bàn ông là lá đơn xin mất việc của vị anh hùng kia. Đám viên chức mắt tròn xoay khi nghe tin vị giám đốc bán hàng xin mất việc. Mọi chế độ đãi ngộ dành cho anh ta không đến nỗi tồi nhưng mà. Vậy thì cớ làm sao mà anh ta lại cả gan viết đơn xin thôi việc? Dọa sếp chăng? Hay lại chảnh chọe để vòi thêm tí chút? Đám viên chức bàn ra tán vào, đoán già đoán non. Và rồi chung cuộc thì mọi người cũng biết nguyên do “khó ở” của “sao”: anh ta không hài lòng với mức đãi ngộ, chưa thấy thỏa mãn với mức lương hiện tại. Đơn giản, anh ta là một anh tài – mặt hàng quý hãn hữu và có giá trên thị trường lao động. Và những người như anh ta luôn là đối tượng săn lùng của các tay “thợ săn” chuyên nghiệp.
Người tài, anh là ai?
Ai có thể được coi là tuấn kiệt trong đơn vị của bạn? Cô nàng kế toán viên ngày ngày cắm cúi, lẩn mẩn bên chồng hồ sơ, tài liệu cao ngút? Hay anh chàng chuyên viên lập trình say sưa với các ý tưởng viết phần mềm ứng dụng cho tổ chức? Hay là người nhân viên bán hàng với kế họach kinh doanh được coi là sáng giá?
Khi tổ chức một đội ngũ viên chức làm việc hiệu quả, đảm bảo tính liên tiếp của dự án, công việc, ta thường tin rằng, các viên chức của ta là những người hào kiệt. Ngoài ra, trên thực tại, mọi việc hoàn toàn không phải vậy. Do đó, trước khi đề cập đến việc giữ nhân tài, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem hào kiệt là ai. Thậm chí, nếu như người viên chức thực hành công việc của mình một cách chóng vánh và có chất lượng, anh ta chưa hẳn đã được xác nhận là một anh tài. Có thể anh ta là người chăm chỉ, hội tụ, nhanh nhẹn, tháo dỡ vát, song, để định danh một tuấn kiệt, có lẽ còn phải bàn đến nhiều tố chất khác bởi thiên tài là một điều gì đó hơn thế nữa.
Nhân kiệt thường là danh từ dùng để chỉ những người có khả năng vượt trội, dị biệt so với những người bình thường khác. Anh tài thường do bẩm sinh mà có, bởi vậy, nếu đã săn tìm được tài năng thực thụ, khi anh ta thôi việc, có nghĩa là nhân kiệt của anh ta cũng như chiếc bóng, sẽ theo anh ta rời bỏ. Một viên chức người tài – đó chính là thứ tài sản quý giá của bạn mà khi cho đi một, bạn có cơ hội nhận được từ họ hai, ba hoặc nhiều hơn. Điều này diễn tả khá rõ trong trường hợp của các chuyên viên lăng xê hoặc PR. Tỉ dụ, chuyên viên lăng xê có thể tạo ra một chiến dịch lăng xê sản phẩm, theo đó, doanh nghiệp có thể thu hút thêm hàng trăm khách hàng mới. Hay như chuyên viên PR chẳng hạn. Một chuyên viên PR cừ khôi có thể mang lại nhiều lợi ích cho đơn vị, ngay từ việc truyền bá hình ảnh của đơn vị đến với người tiêu thụ hoặc việc thiết kế logo tổ chức từ ý tưởng xuất thần nào đó. Một logo ấn tượng, một slogan không phải là “để đời” song cũng đủ để người tiêu thụ gợi nhớ đến tiếng tăm và hình ảnh của doanh nghiệp bạn – đó là những điều quan yếu. Những con người như vậy, có thể được coi là hào kiệt.
Tài năng có thể được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất – các vị trí lãnh đạo – nguồn tài sản quý giá nhất của tổ chức. Những người này có tính cách riêng, sự tự tín, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới. Họ được kính trọng, được lắng tai. Bất cứ một quy trình doanh nghiệp nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở thành năng động, đầy sinh khí và chính xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo anh tài này rời đi, thiệt hại cho đơn vị thật khó mà lường hết.
Một trưởng bộ phận bán hàng nọ làm việc cho siêu thị X. Trong thành phố. Viên chức trong bộ phận do chị đảm nhận luôn hoàn tất xuất sắc đẹp nhiệm vụ được giao. Chị được kiểm tra là một nữ giới năng động, có bản lĩnh, có khả năng lãnh đạo, bình tĩnh trong mọi tình huống. Nhưng, có một lần đã xảy ra mâu thuẫn giữa chị và nữ phó giám đốc siêu thị. Lỗi của ai, không cần biết. Chỉ biết rằng, sau khi chị viết đơn xin thôi việc, gần như cả phòng ban mà chị từng đảm đang, cũng theo chị rời đi. Trong hai tuần liền, siêu thị phải cấp tốc đi tìm nhân sự thay thế.
Nhóm thứ hai bao gồm các anh tài thuộc nhóm viên chức cấp trung. Họ là những người, ngoài việc thực hiện công việc được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những biện pháp tối ưu. Họ không nhất định phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công tác đầy tính sáng tạo. Họ không thích miêu tả vì sao họ thực hiện thành công công tác này hay công tác khác. Hai nữ y tá thực hiện nhiệm vụ tiêm thuốc cho bệnh nhân, song, có thể bệnh nhân này lại cảm thấy mũi kim của cô y tá X. Nhẹ nhàng hơn so với mũi kim của cô y tá Y.
Tại sao cần giữ tuấn kiệt?
Có lẽ, chẳng ai hoài nghi về tầm quan yếu của các tài năng đối với tổ chức, đơn vị. Ngoài ra, thật khó để nhận biết tài năng của một cá nhân ngay từ những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp của anh ta, và thậm chí, ngay cả bản thân họ cũng không dự đoán được “giá” của mình trên thị trường lao động. Và nếu quả tình như vậy thì có nhẽ bạn đang gặp may bởi lẽ, với một khoản chi phí lương thuởng khiêm tốn, bạn đang sở hữu một nguồn kiến thức quý giá của những người giỏi việc, mặc dầu, sớm hay muộn thì anh tài của bạn cũng ý thức được giá trị của bản thân.
Vậy thì, tại sao bỗng nhiên nhân kiệt của bạn lại muốn dứt áo đi khỏi? Có thể, anh ta không còn cảm thấy hứng thú với công việc, với nghĩa vụ của mình nữa, hoặc cũng có thể, anh ta đang muốn thử sức mình ở một môi trường mới, nhiều khó khăn hơn, nhiều thách thức hơn. Điều này chẳng có gì là khó hiểu, bởi chẳng ai muốn cứ mãi dẫm chân một chỗ, khi mọi thứ xung quành đang biến đổi. Đối với một viên chức thường nhật thì môi trường làm việc ổn định lại là điều ước mong, và họ bằng lòng với những “chiến công” nho nhỏ của mình. Bên cạnh đó, điều này, đối với một hào kiệt thì lại hoàn toàn khác. Họ không muốn giam mình trong một chiếc lồng hẹp, họ muốn tung cánh bay tới những chân mây xa. Trong khi nhóm thiên tài thứ nhất sẽ cảm thấy buồn tẻ sau khi thực hành hết các công việc của mình và muốn có ngay một công việc khác khó khăn hơn, thử thách hơn để thử sức thì nhóm anh tài thứ hai lại thường có xu hướng “xả hơi” một tí sau khi hoàn tất công việc của mình.
Đối với một viên chức thông thường thì mức thu nhập, điều kiện đãi ngộ, môi trường làm việc ổn định, ít biến động…là những yếu tố đóng vai trò rất quan yếu trong cuộc sống của họ. Còn đối với người hào kiệt, điều này không mấy ý nghĩa. Đối với thiên tài, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể thao…chưa hẳn đã là nhân tố quan trọng, và có thể nói rằng, những thứ này sẽ chẳng là gì cả nếu như công tác không làm cho họ cảm thấy ham mê, thích thú. Một khi công việc trở thành niềm say mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc.
Một nữ nhân viên lăng xê làm việc cho tổ chức nọ chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao. Cô gái được kiểm tra là một nhân kiệt thực sự trong lĩnh vực quảng cáo và tiếp thị. Và mức lương mà cô được hưởng khái quát là khá hấp dẫn. Cô không hề thở than về mức thu nhập cũng như mọi chế độ đãi ngộ tại tổ chức này. Ngoại giả, môi trường làm việc ở đây, đối với cô sao mà buồn tẻ đến vậy. Công tác mà cô đảm đương ở đây vòng quanh đi lẩn quất lại chỉ toàn là việc đặt in ấn các tờ rơi, brochures, lịch bàn, lịch tường…Cô không cảm thấy thoải mái khi làm việc bởi tuồng như nó sinh ra không phải để dành cho cô. Cái mà cô cần – đó là một công tác khiến cô phải say mê, phải yêu thích chứ không phải là cái công tác buồn tẻ này. Và khi có lời đề xuất từ một nhà tuyển dụng khác cho vị trí chuyên viên lăng xê, cô đã đồng ý, dù rằng mức lương ở đó thấp hơn mức mà cô đang được hưởng ở nơi làm cũ. Đơn giản, bởi ở nơi làm mới, cô có điều kiện để trình bày khả năng của mình. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũ tìm cách thuyết phục cô ở lại, kể cả dùng chiêu thức tăng lương, song, cô gái chỉ mỉm cười và nói rằng, đối với cô, tiền nong không phải là vấn đề cơ bản.
Ngoại giả, cũng có nhiều “siêu sao”, vì biết rõ giá trị của bản thân nên thích làm mình làm mẩy với chủ, thậm chí chơi cả trò “rung cây dọa khỉ” với ông chủ nhằm tìm các thời cơ tăng lương, thưởng hay các chế độ đãi ngộ. Nếu những ý định này không đạt được như mong muốn, họ sẵn sàng “ăn miếng trả miếng” với cấp trên bằng nhiều trò khiêu khích như đi làm muộn, giả vờ ốm, tính tiền công việc tổn phí mà không có chứng từ hóa đơn, gây lộn với đồng nghiệp chỉ vì những chuyện nhỏ nhặt…
Vậy, bạn sẽ làm gì để có được tuấn kiệt và giữ được họ? Đối với một lãnh đạo tuấn kiệt, tất nhiên, điều quan trọng nhất là sự nghiệp. Họ dám nhận trách nhiệm về mình, dám làm dám chịu. Đối với họ, phòng làm việc biệt lập, xe công vụ đưa đón …không phải là đồ trang sức để khẳng định uy quyền hay địa vị của mình. Sự công nhận và nể trọng của cấp trên, đồng nghiệp, viên chức…là những điều quan trọng hàng đầu đối với họ.
Nếu như bạn đang ươm trồng một tài năng nào đó trong đơn vị, hãy bạo dạn trao quyền cho anh ta. Đừng quá lo lắng là anh ta không đảm đang được. Cho dù kinh nghiệm còn non nớt, song, cùng với thời kì, anh ta sẽ trở nên chững chàng hơn, tự tín hơn trong cách quản lý của mình. Và cũng đừng e ngại khi bổ nhậm một anh tài trẻ tuổi. Anh ta sẽ biết cách quản lý mọi người, cho dù nhân viên của họ ở lứa tuổi nào. Bạn cũng nên cố gắng lắng tai quan điểm của anh ta về cách đơn vị công việc, cho dù, trên thực tế, có thể anh ta cũng đang toát mồ hôi để thực thi nhiệm vụ của mình. Hãy tin rằng, anh ta sẽ huấn luyện và đào tạo được viên chức của mình. Và thậm chí, nếu có sơ sót, đó cũng là chuyện thông thường. Chẳng một ai trên đời có thể được coi là hoàn thiện.
Dê con và sói
Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới cũng như sự xuất hiện càng ngày càng nhiều của các doanh nghiệp mới là sự cạnh tranh nguồn nhân lực đang ngày càng trở nên gay gắt trên thương trường. Nguồn nhân lực cấp cao là đối tượng săn lùng ráo riết của các hãng săn đầu người trong cuộc giành giật tài năng. Xảo thuật tiếp cận con mồi của các tay thợ săn giờ đây cũng tinh tướng hơn. Mặc dầu đã được học đi học lại mãi câu chuyện về chú sói già đời biết đến lò bánh mì để nhờ phết bột mì vào bàn chân để lừa đám dê con, song, các cô thư ký tiếp tân xinh đẹp của nhiều công vẫn đành phải chào thua các tay thợ săn chuyên nghiệp. Với nhiều “vở kịch” được dàn dựng bài bản công cu li, những tay thợ săn đã qua mặt các cô thư ký non nớt nghiệp vụ một cách dễ dàng. Trong vai một cán bộ nhà băng cần thảo luận thuế suất xuất nhập cảng cho lô hàng nhập từ nước ngoài, các tay thợ săn đề nghị thư ký nối máy với giám đốc tài chính hay kế toán trưởng. Và chỉ cần có vậy. Sau nhiều cuộc điện thoại bàn bạc về “thuế suất” của các cán bộ cục thuế hay ngân hàng, có thể vị giám đốc tài chính hay kế toán trưởng của công ty bạn sẽ chìa lá đơn xin mất việc cho bạn vì một lý do tế nhị nào đó. Vậy là mất đi một anh tài.
Thậm chí, nếu cảm thấy bất một thể để gọi điện thọai đến nơi làm việc của “đối tượng”, các tay “thợ săn’ có thể tìm cách tiếp cận con mồi phê chuẩn nhiều mối quan hệ khác. Họ thuộc lòng bản hồ sơ của đối tượng, mức thu nhập, thị hiếu, thậm chí là những khúc mắc trong công tác cũng như cuộc sống riêng tây.
Để bảo vệ “đàn đê con”của bạn khỏi “nanh vuốt” của những chú sói già già đời, có nhẽ chỉ có cách gây dựng lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp phê duyệt các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân công đồng thời buộc ràng họ bằng những điều khoản pháp lý trong giao kèo cần lao. Nhiều đơn vị ký giao kèo dài hạn với viên chức cốt lõi của mình với các điều kiện rõ ràng, chặt chẽ. Ngoài mức thu nhập, lương thưởng, các chế độ đãi ngộ vật chất cũng như phi vật chất…, các đơn vị này còn không ngừng xây dựng và củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Và như vậy, chẳng ai dại gì để bỏ môi trường làm việc hoàn hảo, lý tưởng để đi tìm một công tác mới.
Còn bạn, bạn sẽ làm gì để bảo vệ thiên tài của mình trước đám thợ săn?
Quantri.Vn
Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất túa gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận biết vấn đề
Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vẳng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của cảnh huống ra quyết định.
Xem xét cảnh huống từ những giác độ khác nhau.
Phải cởi mở khi bằng lòng rằng thậm chí bạn có thể là một phần của căn nguyên gây ra vấn đề.
Quan tâm theo dõi kết quả công tác nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
Lưu ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :
Lắng tai và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông báo về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên cớ của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới tìm kiếm một biện pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong thời đoạn xác định vấn đề
Thành kiến thiên lệch do nhận thức :
Hủ lậu
tương tác chính trị bởi người khác
Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
Thiếu thời kì.
Tình huống phức tạp.
Coi giải pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
Coi xét các mối quan hệ nhân quả.
Bàn luận tình huống với các đồng sự.
Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng thỉnh thoảng chính bạn là một phần căn do của vấn đề.
Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
Sử dụng công nghệ thông báo.
2. Phân tích các nguyên nhân
Tụ hợp các dữ liệu về tình huống.
Xác định phạm vi vấn đề.
Ước tính hậu quả của vấn đề.
Coi xét những hạn chế có thể có tác động đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 tập kết dữ liệu về tình huống
Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
Bạn cần phải thu thập và công ty dữ liệu ăn nhập cho vấn đề. Trên thực tiễn bạn sẽ không thể nào tụ tập được mọi thông báo mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
2.2 Xác định khuôn khổ của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có tác động. Đó vấn đề có khả năng liên quan đến toàn bộ doanh nghiệp hoặc chỉ một vài thành viên ?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có tương tác tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
Chẳng hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của công ty của bạn và doạ dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên cớ này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có thúc đẩy.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có liên quan đến giải pháp của vấn đề
Có những nguyên tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
Tụ tập dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những duyên cớ của vấn đề và cố gắng thử biểu lộ tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và buộc ràng nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có chú ý đến những buộc ràng của tình huống.
Kiếm tìm các biện pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng hấp thu mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản vận dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
Hãy sẵn sàng lắng nghe các quan điểm khác nhau, cho đù những quan điểm này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần lớn các quyết định có thuộc tính cải tiến và tác đông mạnh đã khởi hành từ những "hạt giống” như thế.
Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng thu nhận mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
Bằng lòng rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
Một số nhà quản trị hiện giờ còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề xuất của viên chức. Điều này ngăn cản viên chức đóng góp ý kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
Chừng độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với doanh nghiệp và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham dự
Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
Đúng là chúng ta thường trở thành quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số nhóc con giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách nghĩ suy theo nhóm.
Bằng lòng phê bình
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn kiểm tra tính đúng đắn của các phương án.
Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm thoái chí những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các biện pháp mang tính sáng tạo.
Làm phát sinh các giải pháp
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất phát xuất từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận lòng.
Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu quan điểm rồi cùng luận bàn.
3.2 Sử dụng phương thức động não
Đề xuất mỗi người tham gia đóng góp quan điểm một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
Khuyến khích những quan điểm ngây ngô, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "rồ dại”. Những đề xuất này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc đàm đạo hoặc kiểm tra những ý kiến dù dưới hình thức nào.
Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách hăng hái hoặc thụ động thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.
4. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các yêu cầu, biện pháp hoặc ý kiến. Bạn có loại thể trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
Những dụng cụ vật chất của đơn vị của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hiện được ?
doanh nghiệp của bạn có khả năng đáp ứng phí tổn theo phương án này không ?
Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó chẳng thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :
Rủi ro có thúc đẩy đến kết quả chờ mong
Cố gắng cần phải có
chừng độ thay đổi mong muốn .
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên ( nhân sự và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần khai triển ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :
Làm rõ
Thiết lập cấu trúc để thực hành
bàn luận thông tin
Xác định tiến trình
Đưa ra tỉ dụ chuẩn
chấp thuận rủi ro
Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong nghĩ suy của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chuẩn xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn phát xuất. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục đích, viên chức phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
Bàn luận thông báo
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hành quyết định mà không am tường những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hành sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự định làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị hài lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thật hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên ứng dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho viên chức tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị ý thức làm việc khôn cùng hăng hái. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho viên chức những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vẳng họ đạt được mục đích hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho công ty này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến chung cuộc và là người trước nhất rời doanh nghiệp. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
6. Kiểm tra quyết định
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
Một là, bạn phải kiểm tra qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng lớp lang của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
Việc kiểm tra quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
Việc coi xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hành nhờ những cơ chế đánh giá chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn
