Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản - Hrm Blog

Công thức quản lý   nhân sự   của các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về   quản lý nhân sự   đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Nội dung nổi bật:

Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công việc, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoài ra, các công ty ở Nhật cũng khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Năng suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và hỗ trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, ứng dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.

Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.

Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.

Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.

Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.

Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.

Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.

Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới…

Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Theo Văn hóa Nhật

Chiêu độc 'cướp' nhân viên xuất sắc của công ty đối thủ

Những ứng viên tốt đều đã có chủ, vây làm thế nào để tiếp cận, thuyết phục họ mạo hiểm tham gia góp sức phát triển công ty khởi nghiệp của bạn?



Bài viết dưới đây chia sẻ bí quyết lôi kéo nhân viên suất sắc từ các công ty đối thủ của nữ CEO mạng xã hội Posses Rebekah Campbell.

Thuê được những ứng viên xuất sắc tạo thành nhóm làm việc hiệu quả luôn là vấn đề nan giải đối với nhiều doanh nghiệp, nhất là những công ty mới khởi nghiệp như của tôi. Tôi biết rằng mình cần phải tìm kiếm những nhân viên có năng lực làm việc và trí tưởng tượng tốt.

Nhưng câu hỏi đặt ra là tìm bằng cách nào trong số biển người rộng lớn như vậy?

Là chủ của công ty nhỏ, tôi nhận ra rằng xây dựng một đội ngũ nhân viên tốt là điều cốt yếu, quan trọng nhất. Văn phòng chúng tôi chỉ có đủ diện tích dành cho những người hạng A và luôn đảm bảo có biểu hiện tốt trong công việc và cam kết không rời khỏi công ty.

Trước đây, tôi đã từng đưa lên nhiều website tiềm năng những tin quảng cáo việc làm và chuẩn bị tinh thần để đón nhận hàng loạt đơn xin ứng tuyển. Tôi phải dành các buổi chiều cuối tuần để đọc qua hồ sơ của ứng viên, loại bỏ đi tới 3/4 và sau đó viết email phản hồi với những người còn lại.

Tôi luôn luôn gửi email với nội dung gồm một danh sách các câu hỏi cho từng ứng viên để hoàn thành và ghi rõ thời gian phải gửi trả cho tôi bản câu hỏi này. Động thái này giúp tôi loại bỏ thêm được 1 nửa số ứng viên gồm những người không phản hồi lại email đúng thời gian quy định hoặc trả lời câu hỏi hờ hững, sai chính tả và những lỗi vặt khác.

Thông thường cuối cùng tôi chọn ra được khoảng 10 người vào vòng phỏng vấn, nhưng hầu như họ đều làm tôi thất vọng.

Tôi nhận ra vấn đề nằm ở chỗ, những ứng viên tốt thì thường đang có một công việc tốt rồi và chẳng bao giờ quan tâm tới những tin quảng cáo việc làm nữa. Không hiểu sao, tôi luôn nghĩ mình phải tìm ra được những người này và thuyết phục họ chấp nhận nguy hiểm để tham gia vào công ty khởi nghiệp của tôi.

Giải pháp duy nhất và dễ dàng nhất lúc đó để làm được việc này dường như là thuê một nhà tuyển dụng chuyên nghiệp. Tuy nhiên, là một công ty nhỏ mới khởi nghiệp chúng tôi không có đủ tiềm lực tài chính để chấp nhận khoản phí dịch vụ lên tới 20% lương hàng năm của ứng viên.

Mọi chuyện thay đổi vào đầu năm nay khi tôi tình cờ đăng nhập vào dịch vụ tuyển dụng của LinkedIn. Chỉ với 2.200 USD/quý, tôi có thể tìm kiếm thông tin chi tiết của những kiểu ứng viên mà mình cần và sau đó tiếp cận họ. Tôi có thể tìm kiếm theo địa chỉ, chức danh công việc trước đó hoặc hiện tại, ngoài ra còn có thể tiếp cận ứng viên từ việc lọc ra họ tốt nghiệp từ trường đại học nào và họ đã làm công việc hiện tại được bao lâu.

Một trong những thử thách lớn nhất với tôi từ khi chuyển sang phương thức tìm kiếm ứng viên mới này đó là tìm kiếm cho vị trí nhân viên phát triển cấp cao. Tôi không phải là một kỹ sư, vì thế tôi không có nền tảng tốt trong lĩnh vực này. Tôi biết những người ứng tuyển thông qua quảng cáo việc làm trực tuyến hiếm khi là những ứng viên tốt nhất trong khi đó là một công ty công nghệ, chúng tôi rất cần mở rộng đội ngũ nhân viên phát triển.

Một số công ty như Google đã có danh tiếng và họ hoàn toàn đủ khả năng thu hút được những nhà phát triển tốt nhất. Lợi dụng điểm này, tôi đã chạy những tìm kiếm đặc biệt trên LinkedIn cho các kỹ sư, những người đã hoặc đang làm việc cho Google ở gần khu vực đặt trụ sở của công ty tôi. Tôi cho rằng những người đã làm việc được hơn 2 năm đều sẵn lòng muốn tìm kiếm cho mình một cơ hội mới.

Lần tuyển dụng gần đây nhất, tôi tìm kiếm ra khoảng hơn 90 kết quả trên LinkedIn sau đó đọc lướt tiêu đề hồ sơ và bỏ bất cứ ai tôi cho là không phù hợp và sau đó gửi email riêng tới khoảng 60 trường hợp còn lại.

Có khoảng 60% những người được gửi email có phản hồi lại và khoảng 5% yêu cầu được nghe chi tiết hơn về công việc. Sau đó, tôi sắp xếp một cuộc gặp mặt với họ tại quán cà phê và nếu như cuộc nói chuyện thành công và tôi thấy rằng người đó có năng lực và phù hợp với văn hóa của công ty thì tôi tiếp tục đưa ra những gợi mở về tương lai sáng lạng cho họ và lý do tại sao họ nên tham gia vào công ty.

Ngoài ra, tôi chọn ra một số ứng viên thật sự nổi bật và sắp xếp một cuộc gặp mặt. Lần đó, tôi đã gặp 3 nhà phát triển ưu tú làm việc tại các công ty đối thủ lớn với công ty tôi.

Trong quá trình thực hiện tuyển dụng theo cách này, tôi nhận ra rằng càng nhiều tính cá nhân trong email được gửi đi thì dường như ứng viên có xu hướng muốn trả lời lại hơn. Ví dụ, tôi sẽ tìm tìm kiếm ứng viên đến từ đại học A và bây giờ đang làm việc tại công ty B.

Sau đó, tôi liên lạc với khoảng 50 ứng viên nhưng lại viết email như là chỉ gửi riêng cho một mình họ. Điều này có nghĩa là bạn không nên gửi thư hàng loạt, không có tính chọn lọc. Việc này rất dễ đánh mất đi những ứng viên tiềm năng, nhất là những người đang có vị trí công việc tốt rồi.

Cách tuyển dụng thông qua LinkedIn này thực sự rất hữu ích, đây là thị trường săn đầu người với giá phải chăng mà vẫn có thể tìm ra được những ứng viên ưu tú, thậm chí lôi kéo được những ứng viên xuất sắc từ công ty đối thủ.

Tuy nhiên, vấn đề ở chỗ, nếu tôi cố gắng lôi kéo những nhân viên tốt nhất của các công ty đối thủ thì chắc chắn họ cũng có ý định tương tự với nhân viên của chúng tôi. Không ai dám chắc, nhưng họ hoàn toàn có thể cũng sử dụng chiêu thức tiếp cận nhân viên của tôi thông qua LinkedIn.

Điều này hầu như không thể tránh khỏi, nhưng tôi đã có 2 chiến lược để đối phó với tình huống này. Đầu tiên, nếu là công ty nhỏ, tôi sẽ lập một trang LinkedIn riêng dành cho công ty. Điều này sẽ hạn chế đối thủ có thể tìm kiếm và tấn công các thành viên trong công ty.

Thứ hai, bạn có thể ngăn cấm tất cả các nhân viên trong công ty ngừng sử dụng nền tảng tạo hồ sơ tìm kiếm trên LinkedIn. Điều này gần như không thể nhưng cũng là một cách bạn có thể tham khảo.

Theo Infonet